RSS  

نگاهي به بودجه بهداشت و درمان در لايحه بودجه 1388

قانون بودجه، مهم‌ترين قانون كوتاه مدت براي هر كشور محسوب مي‌شود كه در كشور ما به دليل نقش پررنگ دولت در اقتصاد اهميتي مضاعف پيدا مي‌كند. چگونگي تهيه و تدوين لايحه بودجه سال 1388 در انطباق با اهداف و احكام برنامه چهارم توسعه و نحوه آرايش اقدامات، عمليات و فعاليت‌ها در قالب فصول و برنامه‌ها در مقام آخرين سال اجراي برنامه چهارم اهميت ويژه دارد و موجب شكل‌گيري شيوه و روند مورد انتظار در مديريت منابع، نظارت، هدايت اهداف عملياتي و ارزيابي رويكردها مي‌شود. بخش بهداشت و درمان با وابستگي دوچندان خود به منابع دولتي بسيار تحت تاثير بودجه قرار دارد...

نقش مديريت در كنترل عفونت هاي بيمارستاني

 عفونتهاي بيمارستاني يكي از معضلات و مشكلات نه تنها بيمارستانها ، بلكه تمامي كشور است . ميزان وقوع اين عفونتها كه از حداقل 9/1 % تا بيش از 25% گزارش شده ، عمق فاجعه را نشان مي دهد . امروزه مصرف زياد و بي مورد آنتي بيوتيكها در درمان و جلوگيري از عفونتهاي بعد از اعمال جراحي موجب بروز ميكرو ارگانيزمهاي مقاوم به دارو شده است . در حاليكه اثرات مثبت آنتي بيوتيكها را نبايد ناچيز شمرد ، اما اعتماد به داروها موجب شده كه به روشهاي ضدعفوني و جداسازي بيماران ، كمتر توجه شود . از طرفي با توجه به گراني و كمبود داروهاي مختلفي كه درمان عفونتهاي بيمارستاني بكار مي روند ، بنظر مي رسد كه رعايت اصول بهداشتي براي مبارزه با اين عفونتها ، ساده تر و ارزانتر از درمان آنها باشد . اولين اقدام در كنترل عفونتهاي بيمارستاني ، تدوين برنامه مراقبتي است كه بتوان موارد عفونتهايي را كه در بيمارستان اتفاق افتاده است ، مشخص و تعيين نمود . به عبارت ديگر ، كنترل عفونتهاي بيمارستاني با انجام اقداماتي به منظور ارائه خدمات درماني و بهداشتي صحيح از طريق تدوين خط مش ها ، كنترل و ارزشيابي عمليات انجام شده و آموزش مداوم و مستمر صورت مي گيرد . قطعاً مديريت با نگرش نظام گرا به سلامت جامعه و اقتصاد بهداشت و بهره وري مي انديشد ، مي تواند با استفاده از نيروهاي بالقوه بيمارستان با ايجاد تشكل هايي گام عمده در اين جهت بردارد . اين نوشتار به نقش مديريت و كميته هاي كنترل عفونت در بيمارستان مي پردازد .

 منبع تمام فعالیت های مدیریت، اطلاعات است. اطلاعات جریان حیاتی فرآیند برنامه ریزی است. امروزه اطلاعات به عنوان یكی از مهمترین منابع قدرت در جهان مطرح می باشد. مدیران بدون داشتن اطلاعات كامل در مورد یك موضوع قادر به تصمیم گیری موثر نخواهند بود...

مدیریت بیمارستان

وارد‌شدن در اجتماع کسانی که با هدفی پر‌ارج و سازنده عضویّت آن را پذیرفته‌اند به آموزش بنیادین احتیاج ندارد، ولی پیش از آن و قبل از هر نوع تجربه‌اندوزی یا آموزش می‌باید که درباره مشکلات و تنگناها و نابسامانی‌های موجود به یک درک واقعی و برداشت صحیح رسیده باشد و این واقعیت را بپذیرد که آنچه دشوار است و باید از پیش برداشته شود در برابر مدیر قرار گرفته و این مدیر است که باید خود را برای مبارزه با مشکلات آماده سازد. از آنجا که نگارنده به تجربه دریافته است که مشکلات موجود در بیمارستان نیز از همان نوع مشکلات مربوط به هتل‌هاست و شیوه مبارزه با آنها را می‌داند و شباهت زیاد بین آنها را با مسایل جاری هتل‌ها از یاد نمی‌برد، ترجیح می‌دهد که بدین مثال روی‌ آورد. در بعضی از بخش‌های یک بیمارستان برای انجام کارها و مسئولیت‌ها روش‌هائی اجرا می‌شود که گوئی در یک هتل جریان یافته است.

لزوم استفاده از رشته مديريت در بيمارستان

با توجه به رشد روز افزون کشورهای پیشرفته برای بکارگیری مدیران در تمامی زمینه های کاری و پی بردن به این نکته اساسی که رشد کشور جز در سایه افراد آموزش دیده ای که بتوانند به خوبی از سرمایه انسانی و مالی سازمانها استفاده نموده و موجب پیشرفت سازمانها و در نهایت کشور باشند صورت نمی گیرد و در زمانی که تمام دنیا در پی مدیران آموزش دیده برای اداره تمامی نهاد ها است در نهایت تعجب مشاهده میکنیم که در یک حرکت دور از ذهن وزارت بهداشت اعلام میکند که مدیریت بیمارستانها به پزشکان عمومی واگذار گردد.تقاضایی که هر فردی را به تعجب وا میدارد.

 واقعا" دلیل این کار چیست؟  در کجای دنیا چنین می باشد؟ از  یک طرف نیاز جامعه ارتقای کیفیت ارایه خدمات سلامت می باشد که این معضل جز با استفاده از نیروی آموزش دیده در این زمینه قابل حل نیست  از طرفی دیگر مدیرانی که خود وزارت بهداشت بانی آموزش این افراد است و میتوانند در این زمینه موثر باشند بکار گرفته نمیشوند و جالب تر آنکه یکی از دلایل خود را بالا بردن کارایی و اثر بخشی بیمارستان بیان می کنند حال این سوال پیش می آید کدام کارایی و اثر بخشی؟؟!! برای بالا بردن دو عملکرد مدیریتی که از نامشان همه چیز نمایان است آیا واقعا" فردی که تحصیلاتش در همین زمینه می باشد شایستگی بیشتری دارد یا یک پزشک عمومی که در تمام طول تحصیل خود با مسایل بالینی روبروست در حالیکه به اعتقاد کارشناسان این فن ۸۰٪ مسایل بیمارستان اداری اند و هرچه به بالای هرم سازمانی میرویم امور مدیریتی تر میشوند.

هر چند که اداره امور بیمارستان در نگاه اول امور روتینی هستند که به طور روزمره با آن مواجه اند و شاید یک پزشک هم با مدتی کار کردن آن را بیاموزد ولی هدفی که یک بیمارستان به دنبال آن است حل کردن مسایل و مشکلات فراوانی است که بیمارستانهای ما با آن دست و پنجه نرم میکنند و حل بحرانهای بیمارستان و بالابردن کیفیت خدمات درمانی  و افزایش کارآیی و اثر بخشی و... را تنها افراد متخصص در زمینه مدیریت توان حل کردن آن را دارند و میتوانند موجب حرکت رو به بهبود بیمارستان گردند

مدیریت نه تنها حفظ شرایط موجود نیست بلکه حرکتی رو به رشد و پویا میباشد که با توجه به سرعت رشد  فزاینده دنیا در جهت ارتقای سلامت باید بتوان خود را در شرایط محیطی متغیر با آن منطبق کرد

آیا واگذاری بیمارستان به جز افراد متخصص در این زمینه به یک پزشک عمومی به غیر از  بالا بردن هزینه های آموزشی که متاسفانه در این زمینه کارایی هم ندارد و ضرر اقتصادی ظاهری در این زمینه که در برابر زیان های آینده بسیار ناچیز قلمداد میشود و ضررهای بزرگتر در دراز مدت و تاثیر آن بر سلامت جامعه چیز دیگری در پی دارد؟ که اگر چنین بود کشورهای پیشرفته در نظام سلامت نیز همین کار را میکردند

آیا جز این است که آمار و ارقام نشان دهنده رشد بیمارستانها پس از بکارگیری  مدیران تحصیل کرده می باشد  افزایش درجه این بیمارستانها به تنهایی  گویای واقعیت است

حال این سوال پیش میآید با چه هدفی این پیشنهاد ارایه شده و چه چیزی را دنبال میکند  که مغایر با حرکت تمام دنیا میباشد امید است وزارت بهداشت به دور از تاثیر بعضی از افراد ذینفع و گروههای خاص صنفی  با دیدی باز به این مساله اندیشیده و با در نظر گرفتن عواقب کار تصمیم بهتری بگیرد

ماده 88 قانون برنامه چهارم توسعه کشور دستور العمل نحوه اداره بيمارستان هاي مندرج در جدول شماره (8)
 قانون بودجه سال 1385 كل كشور

 معاونت توسعه مديريت ومنابع
مرکز توسعه مديريت وتحول اداری 

نظام جامع مديريت بيمارستان

محوراقدامات اصلاح ساختاربيمارستان 

            سازماندهي در بيمارستان پايلوت

               برنامه ريزی استراتژيك در بيمارستان پايلوت

               برنامه ريزی عملياتي در بيمارستان پايلوت 

 سازماندهي نوين بيمارستان 

►    استقرار سازماندهي جديد براساس تاپ چارت مصوب سازمان مديريت وطبق شرايط احراز دربيمارستان 

►    تدوين و تصويب تشكيلات تفصيلي مناسب با وضعيت هر بيمارستان با در نظر گرفتن مباني قانوني و هماهنگي با سازمان مديريت و معاونتهاي تخصصي  ودانشگاهها 

►    تشکيل هيئت رئيسه با صدورابلاغ اعضا توسط رئيس دانشگاه

►    مصوب نمودن تشکيلات تفصيلي توسط هيئت امنائ دانشگاه

►    اقدام دانشگاهها برای جذب نيروی انسانی ،برای بیمارستانهای پایلوت 

       نتایج انجام سازماندهی دربیمارستانهای پایلوت 

►    پياده سازي نمودار سازماني جديد در 92 درصد بيمارستانهاي پايلوت (باتوجه به شرايط احراز پستهاي موردنظر: 54% منطبق، 16% نامشخص، 18% نامنطبق) 

►    تدوين تشكيلات تفصيلي ، بررسي و نهايي كردن شرايط احراز و شرح وظايف اعضا(100%)

►    ارسال تشكيلات تفصيلي توسط 95% بيمارستانهاي پايلوت

►    بازنگری واصلاح تشکیلات بیمارستانها وارسال مجدد به دانشگاهها برای کسب تایید نهایی دانشگاه درهیت امنا 

نظام جامع مديريت بيمارستان 

►    آموزش برنامه ريزی استراتژيک برای بيمارستانهای پايلوت

►    تدوين برنامه استراتژيک وعملياتي سالانه توسط بيمارستانهای پايلوت

►    تاييد برنامه استراتژيک بيمارستان در هيات امنای دانشگاه يا بيمارستان

►    نظارت بر اجرایی نمودن برنامه عملیاتی دربیمارستانهای پایلوت

►    تهیه شاخصهای سنجش برنامه استراتژيک وعملياتي با پيشنهاد دانشگاه ها و دبيرخانه اصلاح ساختار

►    تهیه شاخصهای سنجش کارايي واثربخشي بيمارستان توسط دبيرخانه

 نتايج انجام برنامه ریزی استراتژيك و عملياتي بیمارستانهای پایلوت  

►    برگزاری كارگاههاي آموزش برنامه ريزي استراتژيك براي كليه بيمارستانهاي پايلوت

►    تدوين برنامه استراتژيك توسط 91% بيمارستانهاي پايلوت

►    تدوين برنامه عملياتي توسط 76% بيمارستانهاي پايلوت

►    ارزيابي دبيرخانه اصلاح ساختار از برنامه هاي استراتژيك تدوين شده (13% نسبتاً مطلوب، 47% متوسط، 40% ضعيف) و ارائه بازخورد به دانشگاهها 

►    ارزيابي دبيرخانه اصلاح ساختار از برنامه هاي عملياتي تدوين شده (20% نسبتاً مطلوب، 40% متوسط، 40% ضعيف) وارائه بازخورد به دانشگاهها 

 مسائل موجود  پيرامون برنامه ريزی استراتژيك  بيمارستان 

►    نبود ضمانت اجرایی برای برنامه استراتژیک و عملیاتی

►    عدم استقلال برخی از بیمارستانها از شبکه شهرستان

►    تغییر نحوه اداره بیمارستان به صورت مکرر 

►    نبود اعتبار برای آموزش برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی در بیمارستان 

اين در حالي است كه به ازاي هر دستگاه  MRI در ايران 700 هزار نفر بهره‌مند مي‌شوند اما مثلا در كشور كانادا از هر دستگاه MRI يك ميليون نفر و در كشور سوئد، يك ‌ميليون و 200هزار نفر بهره‌مند مي‌شوند. همچنين در يك سال گذشته بيش از 200 درخواست صرفاً براي راه‌اندازي مركز تصويربرداري MRI به وزارت بهداشت رسيده است و اين در حالي است كه تعداد دستگاه‌هاي MRI در كل اتحاديه اروپا با بيش از 13 كشور و 300 ميليون نفر جمعيت در حدود 300 دستگاه است. در حال حاضر50 دستگاه MRI فعال در تهران وجود دارد. فراموش نكنيد كه قيمت يك دستگاه MRI چيزي بين يك تا سه ميليون دلار است.

دكتر ابراهيم متوليان، رييس مركز مديريت بازرگاني و تجهيزات پزشكي وزارت بهداشت با اشاره به اينكه دستگاه‌هاي تصوير‌برداري با اينكه بسيار مورد نيازند ولي در كشور ما بخصوص در شهر تهران بيش‌ از حد تمركز پيدا كرده‌اند مي‌گويد: «وزارت بهداشت مجوز جديد به اين دستگاه‌ها را به هيچ عنوان نداده است، مگر به مراكزي كه براي جايگزيني دستگاه‌هاي فرسوده اقدام به خريد دستگاه‌هاي جديد كرده باشند. الان هم در تهران ما فقط 3 دستگاه MRI دولتي داريم و بقيه اين دستگاه‌ها خصوصي هستند، اين در حالي است كه فقط در شهر تهران تقريبا تمام آنها در بخش خصوصي هستند.»  به گفته وي در شهر لندن فقط 10 دستگاه MRI وجود دارد. دكتر متوليان در ادامه میگوید :به طور كلي ميزان استاندارد اين دستگاه‌ها به ازاي هر 5/1 ميليون نفر يك دستگاه است ٬  يعني ما در تهران فقط به 15 دستگاه MRI نياز داريم،‌

اما معاون پارلماني وزارت بهداشت میگوید ، چنانچه در جايي امكانات بيش از حد نياز باشد ،‌ اين امر منجر به افزايش هزينه‌هاي بيماران و بيمه‌ها و  در نتيجه تجويزهاي بي‌مورد و غير‌علمي پزشكان مي‌شود و بنابراين همان‌قدر كه كمبود امكانات دردسرساز است، وجود بيش از حد امكانات هم به بيماران و نظام سلامت لطمه مي‌زند. دكتر امين‌لو با ابراز تأسف از اينكه  افراد زيادي توانسته‌اند مجوز ايجاد مراكز درماني و تشخيصي بخصوص مراكز گران‌قيمت و سود‌آوري مانند ام‌آر‌آي و سي تي اسكن را در تهران و شهرهاي بزرگ به دست آورند ، ادامه مي‌دهد: دریک مدت دو ساله بدون اينكه نيازي باشد، 40 مركز ام‌آر‌آي جديد در تهران تأسيس شده است كه تقريباً 2برابر تعداد اين مراكز در 2 سال قبل است.

سازمان راهبری بيمارستان و تشکيلات تفصيلي بيمارستان در راستای اصلاح ساختار

 

طرح اصلاح ساختار	هيئت امنا
هيئت رئيسه بيمارستان مدير عامل رئيس خدمات مديريتي نماينده زيرمجموعه خدمات مديريتي رئيس خدمات آموزشي رئيس خدمات پرستاري رئيس خدمات درماني رئيس خدمات پاراكلينيك	هيئت امنائ بيمارستان رئيس بيمارستان معاون اداري و مالي بيمارستان يك نفر از مجمع نمايندگان با تأييد كميسيون بهداشت نماينده رئيس دانشگاه نماينده روساي بخش هاي باليني  معاون آموزشي بيمارستان يك نفر از سازمان مديريت و برنامه ريزي شهردار شهر/منطقه  يا معاون وي يك نفر از معتمدين يك نفر از خيرين

با توجه به تغییرات احتمالی منابع کارشناسی ارشد مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی  در سال آینده برای  داوطلبان این رشته تغییرات اعمال شده در جدول زیر آمده لازم به ذکر است این مطلب به نقل از دانشکده مدیریت و اطلاع رسانی پزشکی کرمان یا شیراز می باشد و به طور قطعی  تایید نگردیده و وزارت بهداشت هنوز در این مورد به صورت رسمی اطلاعیه ای صادر نکرده بنابر این این مطلب فقط جهت اطلاع می باشد.در صورت کسب خبر جدید به اطلاع داوطلبان میرسد.

و در ادامه گلایه دوستان یکی از دوستان خوبم اظهار ناخشنودی خودشون را به این طریق اعلام کردند.من ازشون تشکر می کنم و ادامه فعالیتشون را خواستارم.
دوشنبه 14 آبان1386 ساعت: 9:32 توسط:آريانا
تورو خدا شما بهشون بگيد كه اگه پزشكا ميتونن مديريت بيمارستانها را بر عهده بگيرين پس ما كه اين رشته را خونديم هم از فردا ميريمو طبابت مي كنيم.مگه اونا تخصص دارن كه ما هم داشته باشيم .

دوستان هر گونه مطلب یا اعتراضی دارند میتوانند برای نمایش به میل من بفرستند تا با نام خودشون ثبت شود.

تعالي سازماني، از ديدگاه مولانا
در سازمان مديريت صنعتي بررسي شد

تعالي سازماني يا (EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY)EFQM كه امروز نام آن را در گوشه و كنار سازمانهـــــا مي شنويم، مجموعه اي از استانداردهاست كه به عنوان مدل بنياد كيفيت اروپا از 8 اصل بنيادين تشكيل شده است. اين مدل كه در ايران زيربناي دو جايزه ملي كيفيت و تعالي و بهره وري سازماني قرار گرفته است، بسياري از مديران را بر آن داشته تا سازمان خود را درجهت مطابقت با اصول و استانداردهاي آن به پيش رانند. اما آنچه مـــــا را به عنوان يك ايراني به تأمل وامي دارد، مقايسه تطبيقي اصول EFQMبا اشعار مولانا يا به عبارتي بررسي EFQMاز ديدگاه مولانا است. بدين معني كه سالها پيش در اشعار عارفي چون مولانا، بسياري از مسائل امروزين سازمانها با زباني نمادين بيان شده است. به همين منظور گوشه اي از اين تطابق درجهت ايجاد رويكردي فعالانه براي استفاده از ذخيره مفاهيمي كه در فرهنگ ايرانيمان داريم و نيز تبديل آن به فرضيه هاي جديد و كارآمد، با حضور جمعي از اعضاي خانه مديران، در سازمان مديريت صنعتي بررسي شد.

دكتر غلامرضا خاكي مشاور در امور مديريت، مديرعامل شركت رهياب و مدرس دانشگاه تهران طي سخناني نتايج مطالعات خود را در اين باره با مديران در ميان نهاد كه در ادامه با هم مي خوانيم.

 نقش مدیران ارشد بیش از پیش برجسته می‌شود چرا که برقراری فضای رقابتی در درون سازمان همچون سمی کشنده عمل می‌کند که ایشان باید هر چه سریع‌تر جلوی این موضوع را بگیرند.

حتماً این مثل معروف را شنیده‌اید که یک نفر مسیری را حفر می‌کرد و دیگری، بلافاصله خاک‌ها را سر جای اول برمی‌گرداند; رهگذران پرسش کردند که شما چه می‌کنید و از این عمل چه چیزی حاصل می‌شود؟ آن‌ها گفتند حقیقت این است که ما سه نفر بودیم و قرار است در این مسیر لوله کار بگذاریم; امروز نفر وسط که لوله را در محل حفر شده قرار می‌دهد، نیامده است و ما هم نمی‌توانیم کارمان را تعطیل کنیم; یک نفر از ما مسوول حفر کردن و نفر بعدی مسوول پر کردن مسیر است و ما هم وظیفه خودمان را انجام می‌دهیم...
در موارد زیادی، در بنگاه‌های اقتصادی و در بین قسمت‌های مختلف یک شرکت چنین اعمالی را شاهد هستیم، به طوری که یک قسمت فعالیتی را حسب وظیفه انجام داده و قسمت دیگری بدون هماهنگی حرکتی در جهت خنثی‌سازی آن انجام می‌دهد و هر دو در انجام ماموریت و مسوولیت خویش مصمم هستند.
این واحدها کارآیی بالایی دارند، ولی متاسفانه چون جهت حرکت آن‌ها هماهنگ نیست، در نتیجه اثربخشی قابل توجهی در نیل به هدف‌های شرکت حاصل نمی‌شود.
یکی از وظایف بسیار مهم مدیران ارشد سازمان، ایجاد و بسط روحیهء همدلی و توسعهء هماهنگی در بین قسمت‌های مختلف سازمان است، به گونه‌ای که سازمان بسان پیکره‌ای واحد در جهت دستیابی به هدف غایی که همانا تعالی و ترقی است حرکت کند.
متاسفانه در مواردی شاهد هستیم که اعضای خانوادهء کاری، به یکدیگر به چشم رقیب می‌نگرند و نتیجه این نگرش با هدف‌های سازمان تفاوت دارد. در چنین شرایطی نقش مدیران ارشد بیش از پیش برجسته می‌شود چرا که برقراری فضای رقابتی در درون سازمان همچون سمی کشنده عمل می‌کند که ایشان باید هر چه سریع‌تر جلوی این موضوع را بگیرند. مدیران باید به چنین کارکنانی گوشزد کنند که به خاطر «من»، «ما» را از بین نبرند; دیگر دوران جملاتی نظیر این که «این مشکل اوست» گذشته و اگر در شرکت موردی پیش آید «مشکل همه است».
پیترسنگه، نویسندهء توانای کتاب «پنجمین فرمان» معتقد است: «از طریق تفکر سیستمی می‌توان معرفت‌های دیگر را با یکدیگر آمیخت و به صورت مجموعه‌ای هماهنگ از تئوری‌ها و فنون به کار گرفت.» وی سیستم را چنین تعریف می‌کند: «سیستم مجموعه‌ای از عناصر که به نحو خاصی با یکدیگر در ارتباط و وابستگی متقابل هستند و در جهت نیل به یک هدف واحد مشارکت دارند. با این توصیف، تفکر سیستمی، دیسیپلین دیدن «کل‌»‌ها و چارچوبی است برای دیدن الگوی تحول، نه تقاطعی ایستا.»
بدین رو لازم است مدیران سازمان‌ها در نوع نگرش خود به سازمانی که در آن مشغول فعالیت هستند تغییر ایجاد کنند و همواره به یاد داشته باشند ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که با وجود سهولت ارتباطات، روز به روز بر پیچیدگی‌های آن و عدم قطعیت محیطی افزوده می‌شود و آن‌هایی که با تغییر همساز هستند و انعطاف‌پذیری لازم را دارند و بالاتر از آن خود آینده‌ساز و تغییرساز هستند، قطعا پیشتازان بازار خواهند بود.
برای داشتن بنگاه‌های اقتصادی قوی که قدرت بقا و جنگندگی در فضای رقابتی پرچالش امروز و آینده را داشته باشند، نیاز به تغییر در نگرش‌ها، خصوصا در سطوح مدیران ارشد ضروری است و یادمان باشد «کلید بهبود، تغییر تفکر مدیران ارشد» است.
بسیار شنیده‌ایم که گفته‌می‌شود مدیران برتر، رفتارساز هستند و با ایجاد حس برتری در میان کارکنان خود، آن‌ها را به انجام هر چه بهتر وظایفشان ترغیب می‌کنند; پس در رفتارمان بازنگری کنیم، در ایجاد هماهنگی کامل میان کارکنان سازمانمان بکوشیم و بدانیم مجموعهء تصمیمات ما بر عملکرد بنگاه اقتصادی تاثیرگذار خواهد بود.

آئين نامه کار گروه عملياتی تخصصی بهداشت و درمان

در اجرای ماده 39 طرح جامع امداد و نجات کشور و به استناد بند 2 ماده 34 همان طرح ، موضوع مصوبه شماره 2282/ت 24412 ه مورخ 23/1/82 هیئت محترم وزیران ، شرح وظایف کار گروه تخصصی عملیاتی بهداشت و درمان حوادث و سوانح غیر مترقبه  به شرح زیر می باشد :

ماده 1 : تعریف امور بهداشت و درمان

هر گونه اقدام آمادگی ، پیشگیری ، کاهش آثار، مقابله و بازسازی در زمینه  مسائل بهداشتی و درمان اعم از درمان  پیش بیمارستانی ، درمان بیمارستانی ، بهداشت محیط، بهداشت خانواده، پیشگیری و مبارزه  با بیماری ها و بهداشت مواد خوراکی و اشامیدنی ، ارزیابی  و نظارت  بر وضعیت تغذیه ،  بیمارستانها و تسهیلات بهداشتی  درمانی ، بهداشت روان و سایر  حوزه های فعالیت  و وظایف کار گروه بر اساس  آئین نامه داخلی آن.

ماده 2 : هدف کلی

پیشگیری ، مراقبت، توانبخشی عوارض ناشی از  سوانح  و حوادث غیر مترقبه  (بیولوژیک و رادیونوکلئید، شیمیایی) قبل، حین، بعداز بروز سانحه.

ماده 3  اهداف اختصاصی

1-      افزایش قابلیت های  خدمات بهداشتی و درمانی موجود وارتقاء  دانش فنی کارکنان بهداشت و درمان در زمینه بلایا .

2-      افزایش سطح سلامت جسمی  و روانی  و اجتماعی  و معنوی مردم جهت کاهش آسیب پذیری  در شرایط متفاوت و در مراحل مختلف آمادگی  ، مقابله ،  بازسازی

3-      تامین سلامت کارکنن امور مختلف مدیریت بحران  و نیز مردم  در شرایط بحرانی .

4-      تداوم عملیات ایمن در ساختمان های اداری مربوطه ، خانه های بهداشت ، مرکز بهداشت، مراکز بهداشتی – درمانی، درمانگاهها ، پایگاههای اوژانس  و بیمارستانها  در شرایط مختلف.

5-      تضمین ارائه خدمات  بهداشتی  و درمانی به موقع  و موثر  در شرایط  مختلف  و کاهش زیانها و خسارات مالی  ناشی از بحرانها.

6-      تامین امکان تداوم  بهره گیری  از نیروهای متخصص رسمی  و داوطلب  جهت دستیاب  به اهداف فوق  .

7-      تامین شرایط  بازگشت به وضعیت عادی .

8-      بازسازی  خدمات  و تسهیلات  بهداشتی  و درمانی.

9-      تامین امکانات  لازم در سطح  کشور  جهت مقابله با حوادث.

10-    سطح بندی خدمات و تدوین  پروتکل های لازم برای پیشگیری ، درمان و توانبخشی.

11-   کار گروه تخصصی عملیاتی  بهداشت و درمان  موظف است  برای انجام  وظائف فوق  نسبت  به تشکیل  کار گروههای فرعی  تخصصی اقدام نمایند.

ماده 4 ئحوه  فعالیت ها و فرایندهای کار گروه و زیر گروههای آن : 

1-      فرایند آمادگی :  خدمات درمانی پیش بیمارستانی و بیمارستانی در کلیه وضعیتهای اضطراری از جمله وضعیت های اضطراری پیچیده ، آوارگان ، پناهندگان و حوادث شیمیایی ، تریاژ ، تخلیه بیمارستان ها ، تسهیلات  بهداشتی درمانی  و ساختمانها ی وابسته  به دانشکده ، مراقبت از بهداشت روان ، بهداشت محیط، نظارت بر تدفین اجساد، نظام مراقبت از بیماری ها در وضعیت اضطراری ، ارزیابی  و نظارت  وضعیت تغذیه، بهداشت  و تنظیم خانواده.

2-      فرایند کاهش آسیب پذیری: تعیین استانداردها و راهنماهای  کاهش آسیب پذیری ساختمانی وغیرساختمانی  و آموزش آنها در بیمارستانها ، تسهیلات بهداشتی ، درمانی و سایر ساختمانهای وابسته به انشکده ، ارزیابی خسارات ساختمانی ، ارزیابی ریسک ، ارزیابی اسیب پذیری  ساختمانی و تسهیلات  غیر ساختمانی  ساختمانها  و تسهیلات بهداشتی و ابسته  به دانشکده و تسهیل  و ترویج  مقاوم سازی آنها ،  بررسی نقشه های ساختمانی جدید و حصول اطمینان  از مقاومت آنها در برابر  مخاطرات  طبیعی یا فناوری،  هماهنگی  ارزیابی ایمنی  ساختمانها  و تسهیلات  به منظور  تصمیم گیری در مورد  اسکان  یا تخلیه  پس از وقوع بحران ، نظارت بر پروژه های باز سازی.

3-      فرایند آموزش، اطلاعات و پژوهش: هماهنگی آموزشهای همگانی  و تخصصی ، راه اندازی مرکز اطلاع رسانی و هشدار رایانه ای رسانه ها و انتشار کتب و مواد  آموزشی ، هماهنگی اجرایی ، ارزیابی سریع  بهداشتی  درمانی ، مانورها  و تمرینات همانند سازی ، پژوهش مستند سازی و گزارشات بحران .

4-      فرایند پشتیبانی : هماهنگی داوطلبان  و گروههای امدادی داخلی و خارجی ، مسائل حقوقی مربوط به وضعیتهای اضطراری در بخش بهداشت و درمان ، نیروی انسانی، اعتبارات، ارتباطات  ترابری ، کمک های اهدایی داخلی و خارجی  تامین و توزیع تجهیزات ، دارو، مواد ، وسایل ، ارزیابی خسارات مالی ، پیگیری  تامین  نیازهای  اولیه کارکنان  در وضعیتهای اضطراری (آب، غذا، سرپناه  و ...) با هماهنگی سازمانها  و نهاد های ذیربط.

توجه : کار گروه علاوه بر طراحی  برنامه آمادگی در حوزه وظائف مربوطه وتشکیل زیرگروههای لازم ، در جریان  عملیات با تقسیم وظایف زیر گروههای لازم را  تشکیل  داده  تا وظایف مربوطه را انجام دهند.

ماده 5 : مراحل چهارگانه مديريت بحران امور بهداشت و درمان در حوادث و سوانح غير مترقبه

الف- مرحله آمادگي :

1-      پژوهش

سياستگزاري ، برنامه ريزي ، پشتيباني ، حمايت اقدامات و نظارت بر امور زير :

1-1-            جمع آوري اطلاعات و ايجاد بانك اطلاعاتي درباره پرسنل ، اماكن ، تجهيزات و ساير امكاناتي كه بالفعل و بالقوه در امور بهداشت و درمان مديريت بحران به كار مي رود

1-2-            جمع آوري اطلاعات و ايجاد بانك اطلاعاتي درباره وضعيت سلامت مردم در مناطق مختلف و مستند سازي و تهيه گزارشي از اثر حوادث و سوانح برآن

1-3-            تهيه ، تدوين ، انتشار ، جمع آوري ، نگهداري و عرضه كتب و مستندات آموزشي و كمك آموزشي داخلي و خارجي مربوط به امور بهداشت و درمان مديريت بحران

1-4-            انجام پژوهشهاي كاربردي در زمينه ارتقاي سلامت مردم به منظور كاهش اسيب پذيري آنان در حوادث و سوانح

1-5-            انجام پژوهشهاي كاربردي در زمينه بهبود روشهاي امور بهداشت و درمان

2-            آموزش :

1-2- آموزش عمليات امور بهداشت و درمان مديريت بحران و ساير اطلاعات مورد نياز به پرسنل رسمي و داوطلب دانشکده و بخشهاي همكار يا وابسته مانند غير بخش خصوصي و خيريه

2-2- آموزش اصول مديريت بحران و موارد ويژه امور بهداشت و درمان مديريت بحران به مديران دانشکده

2-3- آموزش اصول بهداشت ، بهداشت و درمان در شرايط بحراني و كمكهاي اوليه به مردم 

2-4- تهيه كتب ، جزوات آموزشي ، پمفلت ، پوستر ، فيلم هاي آموزشي و ..

2-5- برگزاري كارگاههاي آموزشي ، سمينارها ، كنفرانس ها .

3-            برنامه ريزي :

3-1-            تهيه برنامه امور بهداشت و درمان مديريت بحران براساس اصول مديريت ريسك

3-2-            تهيه برنامه اختصاصي امور بهداشت و درمان مديريت بحران شامل مراحل چهارگانه ( آمادگي ، پيشگيري ، مقابله و بازسازي ) براي بحرانهاي شايع  براساس اصول مديريت ريسك

3-3-            تهيه برنامه مديريت بحران در هريك از بيمارستانها و مراكز بهداشتي درماني عمده

3-4-            تهيه شرح وظايف كليه پرسنل دخيل در امور بهداشت و درمان مديريت بحران

3-5-            تعيين سازمانهاي همكار ، پشتيبان ، جانشين امور بهداشت و درمان مديريت بحران و جايگاه آنها.

3-6-            تهيه ، بررسي ، ارزيابي و تصويب برنامه ها، لوايح ، طرحها ، موافقت نامه و استانداردها و راهنماها به منظور محقق شدن وظايف كار گروه در حوزه هاي مختلف

4-            مديريت منابع :

4-1- تعيين نوع و ميزان منابع مالي ، انساني ( امكانات و تجهيزات ) و خدمات مورد نياز امور بهداشت و درمان مديريت بحران و نحوه نگهداري آنان ( از جمله منابعي كه بايد بيمارستانها و درمانگاهها داشته باشند - كيتهاي كمكهاي اوليه)

4-2- تامين منابع ( مالي ، انساني ، امكانات و تجهيزات ) و خدمات مورد نياز امور بهداشت و درمان مديريت بحران ( از جمله همكاري در تامين منابعي كه بايد بيمارستانها و درمانگاهها داشته باشند - كيتهاي كمكهاي اوليه) با مشاركت بخش خصوصي ، تعاون و تشكلهاي غير دولتي .

4-3- نگهداري منابع ( امكانات و تجهيزات ) امور بهدشت و درمان مديريت بحران ( از جمله تشويق ديگران در نگهداري منابعي كه بايد بيمارستانها و درمانگاهها داشته باشند - كيتهاي كمكهاي اوليه)

4-4- تهيه دستورالعملهاي به كارگيري منابع ( امكانات و تجهيزات ) امور بهداشت و درمان مديريت بحران ( از جمله منابعي كه بايد بيمارستانها و درمانگاهها داشته باشند - كيتهاي كمكهاي اوليه)

4-5- سياستگزاري و مديريت دريافت اقلام بهداشتي درماني از منابع خارجي با مشاركت سازمانهاي بين المللي و جمعيت هلال احمر

4-6- هماهنگي با ستاد حوادث و سوانح  شهرستان به منظور برخورداري از امكانات اوليه برای ارائه خدمات بهداشتي درماني مانند آب ، غذا ، سرپناه و امكانات اوليه زيستي براي كاركنان و نيروهاي داوطلب ( ترابري ، ارتباطات و غيره )

5-            ايجاد ساختار مديريتي

5-1-            طراحي ساختارهاي مديريتي مراحل مقابله ، بازسازي و پيشگيري و كاهش آثار امور بهداشت و درمان مديريت بحران با بهره گيري از اصول « سامانه فرماندهي حادثه »

5-2-            بهره گيري از مشاركت مردم و نيروهاي داوطلب ( سازماندهي شده ) در بخشهاي مختلف سلسه مراتب تصميم گيري و اجرا در امور بهداشت و درمان مديريت بحران

5-3-            تهيه ليست مشخصات افراد اصلي و جانشين در چارت سازماني امور بهداشت و درمان مديريت بحران از جمله در تيمهاي عملياتي .

5-4-            تهيه ليست حداقل صلاحيت فردي هريك از پستها در چارت سازماني امور بهداشت و درمان مديريت بحران از جمله در تيمهاي عملياتي

5-5-            انعقاد توافقنامه ، قرارداد و يا پيگيري تصويب ائين نامه و يا قانون مناسب توسط مرجع قانونگزار مربوطه به منظور اجرائي شدن روابط بين سازماني و نيز بهره گيري از مشاركت مردم و نيروهاي داوطلب سازماندهي شده در امور بهداشت و درمان مديريت بحران .

6-            تمرين و مانور

6-1-            برگزاري جلسات توجيهي با مديران و پرسنل رسمي و داوطلب امور بهداشت و درمان مديريت بحران

6-2-            برگزاري مانورهاي دورميزي در زمينه امور بهداشت و درمان مديريت بحران .

6-3-            همكاري با ستاد حوادث و سوانح غير مترقبه شهرستان در برگزاري انواع مانور

6-4-            بررسي و تحليل نحوه عملكرد گروه وبرنامه هاي امور بهداشت و درمان مديريت بحران و نيز تداخل عمل امور بهداشت و درمان مديريت بحران با ساير امور .

ب- پيشگيري و كاهش آثار:

1-      پيش از بحران :

1-1-            تعيين  و رعايت اصول فني و ايمني در ساختمانهاي اداري دانشکده

1-2-            تعيين و رعايت اصول فني و ايمني در سازه هاي بيمارستانها ، درمانگاهها ، مراكز بهداشتي درماني و خانه هاي بهداشت .

1-3-            ارتقاي قابليتهاي بهداشت و درمان موجود ، سلامت مردم به منظور كاهش اسيب پذيري آنان در حوادث

1-4-            تعيين و رعايت اصول فني و ايمني در نگهداري منابع ( امكانات و تجهيزات ) امور بهداشت و درمان

1-5-            ارزيابي آسيب پذيري ساختماني و غير ساختماني سازه ها و تسهيلات بهداشتي درماني وابسته و تقويت و يا جايگزين سازه هاي ناايمن

2-هنگام بحران:

1-2- رعايت كليه نكات ايمني در هنگام مقابله ، به منظور حفظ جان و سلامت جسمي ، رواني و اجتماعي كاركنان  رسمي و داوطلب امور بهداشت و درمان مديريت بحران

2-2- رعايت كليه نكات ايمني در هنگام مقابله ، به نحوي كه عمليات امور بهداشت و درمان مديريت بحران ، خود خطر جديدي برساكنان منطقه آسيب ديده وارد نكند .

2-3- تصميم گيري در مورد تخليه ساختمانها و تسهيلات درماني

2-            پس از بحران :

3-1- گوشزد كردن نكات پزشكي و ايمني( كه مي توانست از حجم عمليات امور بهداشت و درمان مديريت بحران بكاهد ) به ستاد حوادث و سوانح غير مترقبه شهرستان جهت بهره گيري در امر بازسازي .

3-2- توجه به شرايط جديد و جدي گرفتن نكات ايمني (كه عدم توجه به آنها باعث از دست رفتن منابع گرديده ) در تامين ساختمانهاي اداري ، انبارها ، بيمارستانها ، درمانگاهها ، مراكز بهداشتي درماني ، خانه هاي بهداشت و ساير امكانات مورد نياز در مناطق اسيب ديده .

3-3- مستند سازي و تهيه گزارش از اثار بحران بر سلامت و عمليات بهداشتي درماني به منظور ثبت نقاط ضعف و قوت و درس گرفتن از نقاط ضعف و برگزاري همايشها و سمينارهاي ياد آوري و عبرت آموزي از بحرانها.

پ - مقابله :

1-      ارزيابي سريع وضعيت بهداشتي درماني

2-      ارائه خدمات درماني پيش بيمارستاني

3-      ارائه خدمات درماني بيمارستاني .

4-      ارائه خدمات پيشگيري و مراقبت از بيماريها.

5-      نظارت بر وضعيت بهداشتي آب شرب و غذا.

6-      نظارت  و ارائه خدمات بهداشت محيط

7-      ارائه خدمات بهداشت خانواده

8-      نظارت و ارزيابي وضعيت تغذيه

9-      نظارت بر بهداشت روان

ت- بازسازي:

1-ايجاد و يا بازسازي اماكن بهداشتي ودرماني

2-تحت پوشش در آوردن جمعيت منطقه آسيب ديده از نظر خدمات بهداشتي درماني به ميزان قبل از وقوع بحران

3-            شناسايي و در نظر گرفتن اولويتهاي بهداشتي درماني منطقه ، هنگام و پس از بازسازي فيزيكي انجام شده

4-            ارزيابي خسارات انساني و مالي

5-            اطلاع رساني

6-            آموزش

7-            انجام طرحهاي پژوهشي كاربردي و مستند سازي و تهيه گزارش به منظور ثبت نقاط ضعف و قوت خدمات رساني در حوزه بهداشت و درمان

8-            نظارت بر وضعيت بهداشتي محلهاي اسكان موقت تا بازسازي كامل منطقه

ماده 6 : وظايف دبيرخانه:

-          كارشناس مسئول دبيرخانه به همراه كارشناسان عضو دبيرخانه  مسئول انجام وظايف دبيرخانه تحت نظر دبير ميباشد .

-          تدوين آئين نامه داخلي كارگروه براساس ابلاغيه هاي وزارت متبوعه

-          هماهنگ نمودن و نظارت و ارزشيابي اقدامات كميته هاي فرعي

-          تدوين و اجراي برنامه مشترك آمادگي و مقابله با وضعيت هاي اضطراري با هماهنگي رئيس و اعضاء كار گروه

-          تهيه و ارائه گزارشات به رئيس دانشكده و ارسال پسخوراند به اعضاء  کار گروه

-          نظارت براجراي  برنامه هاي آموزشي همگاني ، ضمن خدمت و تخصصي توسط حوزه معاونين دانشكده و بيمارستانها

-          ابلاغ تصميمات ، دستورالعملها تهيه صورت جلسات و انجام كليه امور اداري لازم

-          ارائه راهكارهاي مناسب جهت رفع نواقص و كاستيها براساس نظارت و ارزشيابي فعاليتها و اقدامات كار گروه .

-          اعلام وضعيت بحران و ارائه خدمات در بخش بهداشت و درمان توسط دبير و سخنگوي كار گروه براساس سطوح بندي وضعيت اضطراري

-          تعيين زمان ، مكان ، دستور جلسات و تهيه صورت جلسات كار گروه و ارسال دعوتنامه هر دو ماه يكبار براساس دستور جلسه و دعوتنامه ارسالي

-          گزارش فعالتيهاي دبيرخانه در پايان هر فصل و سال توسط دبيرخانه به رئيس كار گروه بهداشت و درمان و ستاد حوادث غيرمترقبه شهرستان ارائه مي شود .

مرحله اول پذیریش دانشجو در شعبه بین المللی دانشگاه تهران

با توجه به سند برنامه چشم انداز بیست ساله جمهوری اسلامی ایران در نیل به جایگاه علمی ممتاز در منطقه و به استناد موافقت اصولی شورای گسترش دانشگاههای علوم پزشکی در خصوص حضور فعال دانشگاه علوم پزشکی تهران در عرصه های آموزش بین المللی رشته های علوم پزشکی . شعبه بین المللی دانشگاه علوم پزشکی تهران در مناطق آزاد چابهار.کیش و قشم در اولین مرحله از بهمن ماه سال جاری در رشته های ذیل اقدام به پذیریش دانشجو در مقطع کارشناسی ارشد می نماید . اطلاعات مربوط به پذیریش دانشجو در رشته های دکترای عمومی پزشکی. داندانپزشکی. داروسازی و سایر رشته های علوم پزشکی متعاقبا اعلام خواهد شد.

* شعبه دانشگاه بین المللی چابهار

* رشته های کارشناسی ارشد

- مدیریت خدمات بهداشتی - درمانی

- مهندسی بهداشت محیط

- گواهینامه عالی بهداشت ( MPH)

* شعبه دانشگاه بین المللی کیش

*رشته های کارشناسی ارشد

- آمار زیستی

- اپیدمیولوژی

- گواهینامه عالی بهداشت ( MPH)

* شعبه دانشگاه بین المللی قشم

*رشته های کارشناسی ارشد

- آموزش بهداشت

- تغذیه

لطفا" برای تکمیل فرم ثبت نام و کسب اطلاعات بیشتر در مورد شعبه  بین المللی دانشگاه علوم پزشکی تهران به آدرس اینترنتی http://iro.tums.ac.ir/indexfa.asp?lang=fa

و برای شعبه بین المللی دانشگاه چابهار به سایت http://cid.tums.ac.ir مراجعه نمایید.

تلفن برای کسب اطلاعات بیشتر ۸۸۹۱۲۰۹۱ 

قابل توجه مدیران خدمات بهداشتی درمانی

استراتژيهاي قيمت گذاري خدمات در بخش سلامت

تعداد زيادي از كشورهاي دنيابخش چشمگيري از منابع خود را در بخش سلامتي هزينه مي كنند. اما چيزي كه مهم تر از اختصاص دادن منابع است،چگونگي مديريت مالي اين هزينه هاست چرا كه مشخص كننده ي ميزان بودجه هر يك از زيربخشهاي سلامت است. به عبارت ديگر اصول و استراتژي تخصيص منابع به زير بخش ها مهم تر و اساسي تر از ميزان منابع دولتي(يارانه ها) در بخش سلامت است، چون هر نوع تصميم گيري در خصوص اين اختصاص منابع به زير بخش ها در بهبود وضعيت سلامت موثر است.

منابع دولتي، يارانه ها و قيمت خدمات

- دولتها به دليل محدوديت منابع قادر به اعطاي يارانه كامل در تمام برنامه ها نيستند ولي بايد به اين موضوع توجه داشت كه:

1- منابع دولتي در بخش سلامت موجب وصول به اهداف مهم اجتماعي مي شوند از جمله:

الف) بهبود پيامدهاي سلامتي و مقوله هاي غير از سلامتي

ب) توزيع مجدد منابع مالي براي افراد فقير

2- قيمتها در بخش مراقبتهاي سلامتي موجب افزايش درآمد و آزاد شدن منابع عمومي مي شود كه اين خود باعث تخصيص مجدد منابع در فعاليت هاي بهداشتي مي شود اما مهم تر از همه در بهبود كارآيي و استفاده از تسهيلات عمومي موثر است.

3- يارانه هاي دولتي نقش مهمي در ميزان مشاركت بيماران در تامين هزينه هاي بخش سلامت دارند كه به دنبالش بر مقوله هايي از جمله دسترسي به خدمات و كيفيت تاثيرگذار است در صورت تصميم گيري نادرست در تخصيص اين يارانه ها بهره مندي افراد ثروتمند افزايش و افراد فقيركاهش مي يابد.

4- سياستهاي مناسب در بحث تخصيص منابع دولتي در هر كشور بسته به ميزان حضوربخش خصوصي، رفتار مصرف كننده و تعداد كاركنان دولتي متفاوت است.

5- بيمه هاي درماني اجتماعي به دولتها اين امكان را مي دهد كه منابع بخش خصوصي را به سمت دولتي هدايت كنند و در صورت تصميم نادرستي از طرف اين دولتها، منابع به سمت بخش خصوصي سوق داده مي شود.

قيمت خدمات و رفتار مشتريان

نوع حركت در بخش سلامت و تصميم گيري در مورد خدمات تحت پوشش به خصوص در بيمه هاي درماني با توجه به 2 اصل قيمت خدمات و كشش پذيري مشخص مي شود. اهميت اين موضوع از اين جهت بارزتر است كه برخي از كالاهاي سلامتي، كالاهاي ضروري است نه عمومي پس مصرف نادرست يك گروه بر نوع منابع باقيمانده براي ساير گروهها موثر است. مثلاً در خصوص خدمات سرپايي هر چه ميزان مشاركت افراد افزايش يابد احتمال مصرف خدمات كمتر مي شود حال آنكه در مورد خدمات بستري چنين نيست و به عبارتي تقاضا براي خدمات بستري در خصوص بيماري هاي جدي كشش ناپذير است.

تاثير اين موارد در سياستگذاري هاي دولت از آنجا اهميت دارد كه متوسط ميل به پرداخت در افراد بر بهبود دسترسي به خدمت موثر است و اين تاثير در بهره مندي ثروتمندان و محروميت فقرا بارز است.

يك پژوهش در اندونزي نشان داده كه زماني كه هزينه هاي پرداختي بيماران افزايش يابد،‌ خود درماني نيز افزايش مي يابد و افراد به بخش خصوصي مراجعه مي كنند و متعاقباً بخش خصوصي جهت كنترل تقاضا و افزايش درآمد، قيمت ها را بالا مي برد و خود به خود دسترسي فقرا به خدمات سلامتي كاهش مي يابد كه موجب كاهش سطح سلامتي مي شود.

نقش دولتها و بهبود وضعيت بهداشتي

در بسياري از كشورها جهت بهبود وضعيت سلامتي وزارت بهداشت بودجه عمومي را در مراكز سلامتي و بيمارستانها تزريق مي كند و اين اصلاح و بهبود وضعيت از طريق تاثيرگذاري بر روي قيمتها و كيفيت امكان پذير است. اصول توصيه شده براي ايجاد اين اصلاحات:

1) اختصاص يارانه ي بيش تر در بخش دولتي

2) اختصاص يارانه ي بيش تر در مورد خدماتي كه نسبت به قيمت كشش پذيرترند و تاثيرات سلامتي بيشتري دارند و يا خدماتي كه توليد سلامتي مي كنند.

3) اختصاص يارانه ي بيش تر براي خدماتي كه از نظر افراد نسبت به قيمت كشش پذيرترند. در مورد قيمت خدمات اين مهم است كه اگر دولت نمي توان عدالت را ايجاد كند، حداكثر تلاش را براي پايين آوردن قيمت ها براي افراد فقير بنمايد.

4- اختصاص يارانه ي بيش تر به مناطقي كه از نظر جغرافيايي فعاليت بخش خصوصي در آن محدود شده است مثلاً‌ اختصاص يارانه ي بيشتر به مناطق روستايي

- اصول اول و دوم بيانگر ارتباط بين يارانه ها در بخشهاي دولتي و خصوصي است. مثلاً در رقابت بين بخش خصوصي و دولتي مردم بيش تر تمايل به استفاده از خدمات بخش خصوصي دارند از اين رو توصيه مي شود خدماتي كه توسط بخش خصوصي ارائه توسط دولتي ارائه نشود برعكس در مورد خدمات درماني ضروري و پيشگيري دولتها بايد يارانه ي كامل ارائه دهند و قيمتها را پايين نگه دارند.

تركيب مناسب بخش دولتي و خصوصي در ارائه خدمات

توجه به اين نكته ضروري است كه خدماتي كه قابل ارائه در مراكز پاراكلينيك است نبايد در بيمارستانها ارائه شود. اين بدان جهت است كه تقاضا براي خدمات پاراكلينيك نسبت به خدمات بيمارستاني كشش پذيري بيش تري دارد. لازم به ذكر است در جهت كنترل خدمات بيمارستاني نمي توان از قيمت به عنوان اهرم كنترل كننده بهره برد.

بهبود عدالت

بخش سلامت وسيله ي خوب براي فقرزدايي نيست. مطالعات انجام شده بر روي خدمات پزشكي نشان مي دهد كه يك رابطه ي مستقيم بين ميزان استفاده از خدمات سلامتي و ميزان درآمد وجود دارد. پس خانواده هاي ثروتمند ميزان بيشتري از پول و درآمد خود را صرف هزينه هاي سلامتي مي كنند پس با اين وجود يارانه هاي دولتي بيشتر براي ثروتمندان مفيد است تا فقرا ولي با توجه به اين موضوع كه خانواده هاي فقير نسبت به تغييرات قيمت كشش پذيرند و خانواده هاي ثروتمند نسبت به تغييرات كيفيت، حضور دولت در بخش سلامت و ساير بخش هاي مرتبط با آن ضروري مي نمايد.

براي جلوگيري از اين موضوع (بهره مندي ناعادلانه ي ثروتمندان از يارانه ها)راهكارهاي زير پيشنهاد مي شود:

1)بيمه هاي درمان اجتماعي كه يك پيشنهاد بسيار مهم در خصوص توزيع هزينه ها و توزيع ريسك افراد فقير است.

2)توزيع يارانه ها در خصوص خدماتي كه بيش تر مورد استفاده فقرا است بايد صورت گيرد.

3) توصيه به مشاركت در ریسک براي هزينه هاي بحراني در كالاهاي به خصوص.

پيامد به كار نگرفتن اصول مذكور:

1) از بين رفتن عدالت:

اولين پيامدي كه در صورت عدم به كارگيري اصول فوق به وجود مي آيد، از بين رفتن عدالت ياEQUITY است كه نمونه ي بارز آن روستاييان كشور است كه سهم دولت در پوشش بيمه اي آنها40% شهرنشينان بوده است.

2) محدود كردن دسترسي افراد به خدمات:

با وجود اينكه به توزيع يارانه ها در مراكز غير بيمارستاني نقاط دورافتاده و خدمات مورد نياز عموم تاكيد شده،ولي آمارها گوياي اين امر نيست. اشكالات موجود در اين مورد عبارتند از:

1)در نظر گرفتن حق بيمه سرانه روستائيان معادل 40% جمعيت شهري

2) اختصاص هزينه ها به درمان (بيمارستان ها): بيمه خدمات درماني بر مبناي جبران غرامت درماني است يعني تاكيد بر بخش درمان دارد نه بخش پاراكلينيك و اين باعث شده كه:

1) مصرف خدمات به بخش بستري معطوف شود.

2) خدمات درماني براي فقرا سودي نداشته باشد.

3) تقاضاي القائي توسط ارائه دهنده ي خدمات تشديد گردد.

3) سوق دادن منابع به سمت بخش خصوصي:

عدم رعايت اصول فوق موجب مي شود كه منابعي كه مي توانسته در بخش دولتي درآمد زا باشد در بخش خصوصي درآمدزايي ايجاد كند.

نقش بيمه هاي اجتماعي در توزيع هزينه و ريسك و استراتژيهاي پيشنهادي:

- درآمدي بودن: هدايت اين بيمه ها بر اساس درآمد افراد است.

- توزيع ريسك و هزينه: هدف اين بيمه ها توزيع ريسك و هزينه است.

- اصل برابري: از اهداف اين بيمه ها دسترسي عادلانه به خدمات بهداشتي - درماني ضروري براي بخشهايي از جامعه است كه در مضيقه مالي اند.

- احساس مسئوليت مشترك: مشاركت افراد در هزينه ها به ميزان توانايي و مصرف خدمات به ميزان نياز.

بايد توجه داشته باشيم كه رويكرد يارانه ها در بخش دولتي بر مبناي بيمه هاي درمان اجتماعي سازماندهي شده است. اگر دولتها بخواهند مكانيسم هاي دولتي را براي تخصيص يارانه ها اتخاذ كنند، تنها راهي كه به نظر بيشترين اصول مذكور را مي تواند به كار گيرد، گسترش بيمه هاي درمان اجتماعي است.

استراتژيهاي پيشنهادي جهت خروج از وضعيت فعلي:

استراتژي اول: گسترش بيمه هاي درمان اجتماعي

استراتژي دوم: تغيير رويكرد نظام بيمه درمان(رويكرد حاضر در بخش درمان،رويكرد جبران غرامت است حال آنكه توصيه هاي بانك جهاني در بخش تخصيص يارانه ها بيانگر رويكرد طب پيشگيري در بخش بيمه اي است، كه با هدف كنترل و جلوگيري از هزينه هاي درماني از طريق پيشگيري فعال است و بايد رويكرد بيمه اي از درمان به سمت سلامت سوق پيدا كند و مقوله ي بيمه درمان جايگزين بيمه سلامت شود)

استراتژي سوم: محاسبه ي قيمت واقعي خدمات (عدم محاسبه ي واقعي قيمتهاي خدمات از سوي دولت و بهداشت و درمان باعث شده تا هيچ گاه قيمتهاي واقعي تعيين نشود كه اين خود باعث افزايش پرداخت از جيب مصرف كننده و ارائه كننده ي خدمت مي شود.)

استراتژي چهارم: ساماندهي مناسب يارانه ها در بخش سلامت

بررسي ها نشان مي دهد كه در كشورهاي در حال توسعه از جمله ايران سهمGNP از منابع  تا  كشورهاي صنعتي است كه علاوه بر آن:

الف) سهم GNP بخش بهداشت و درمان نسبت به كشورهاي صنعتي كمتر است.

ب) تخصيص يارانه ها در بخش سلامت بسيار نامتناسب است. مشكل مطرح شده حتي بيش از كم بودنGNP بخش سلامت بر سلامت عمومي موثر است. چون در واقع منابع دولتي را به هدر مي دهد. به عنوان مثال سهم دولت براي پرداخت حق بيمه كاركنان دولت را مي توان از ابتدا در اختيار سازمان بيمه خدمات درماني قرار داد.

مطالعه ي موردی سازمان بيمه خدمات درماني

اين سازمان در سال74 تشكيل و موظف شده كه موجبات و امكانات بيمه خدمات درماني روستاييان افراد دولت، كاركنان دولت و ساير گروههاي اجتماعي را تامين كند. اين سازمان كاملاً از نظر مالي وابسته به كمكهاي دولت است.

دولت در تامين حق بيمه ي بيمه شدگان به طرق زير مشاركت دارد:

1)كاركنان دولت:  تا  حق بيمه سرانه متناسب با حقوق و مزايا

2)روستاييان: بر اساس مصوبات هيأت وزيران

3) ساير اقشار: بر اساس شوراي عالي و تصويبات هيأت وزيران به دولت واگذار گرديده است.

بررسي وضعيت موجود:

- فرصتها و تهديدهاي داخلي

فرصتها:

1) مصرف پايين خدمات توسط بيمه شدگان روستايي

2)پايين بودن سرانه بار مراجعه به ارائه دهندگان خدمت به روستاييان

تهديدها

1)گسترش سطح تعهدات سازمان بيمه خدمات درماني از بعد هزينه اي ميزان مشاركت بيمه شدگان در پرداخت هزينه هاي درماني از25% به 10% كاهش يافته است كه مشكلات زير را مطرح كرده است:

الف) به وجود آمدن تقاضاي القائي در جمعيت روستايي كشور

ب)افزايش بار مالي سازمان بيمه خدمات درماني

2) در نظر نگرفتن مقوله عدالت(EQUITY) در روستائيان اين امر باعث مي شود تا روستائيان به دليل عدم دسترسي به خدمات از آنها استفاده نكنند و اين باعث مي شود كه آنها زماني از خدمات بهره مند شوند كه در مراحل پيشرفته ي بيماري باشند و از نظر هزينه هاي بستري نيز سازمان بيمه خدمات درماني با مشكل مواجه خواهد گرديد.

3) كم بودن سرانه ي اختصاص يافته به جمعيت روستايي نسبت به شهرنشينان،نوعي تهديد است چرا كه روستاييان را به سمت مصرف خدمات بستري سوق مي دهد.

- صندوق كاركنان دولت:

فرصتها:

نرمال بودن جمعيت بيمه اي كاركنان دولت: اين صندوق به لحاظ توزيع سني - جنسي و سواد وضعيت نرمالي را داراست. بالا بودن سطح سواد باعث كاهش ميزان تقاضا براي خدمات مي شود و شفاف بودن وضعيت بين صندوق امكان هر نوع سياستگذاري منطقي را امكان پذير مي كند.

تهديدها:

1) پراكنده بودن كاركنان دولت در ادارات و سازمانهاي مختلف و اختصاص حق بيمه سرانه دولت بر مبناي سازمان.

2) مكانيسم نامناسب تعيين حق سرانه كه باعث افزايش پرداخت سازمان بيمه خدمات درماني مي شود.

3) نظام غير پاسخگو در ارائه خدمات سبب مي شود تا تقاضاي القايي از طرف ارائه دهنده خدمات صورت بگيرد و نيز سبب افزايش هزينه هاي اجرائي (ADMINISTRATIVE COST) و هزينه هاي كل سازمان هاي بيمه اي مي گردد.

پيامدهاي منفي رويكرد نامناسب به تخصيص منابع بر سلامت عمومي:

نظام تخصيص منابع دولتي پاسخگويي نياز بخش بهداشت و درمان و به طور كلي بخش سلامت و سازمان بيمه خدمات درماني در حداقل 50% از جمعيت كشور نيست. دلايل موجود بيش از آنكه مربوط به ساختار سازمان بيمه خدمات درماني باشد مربوط به تخصيص منابع تصميم گيري در بخش سلامت،قانونگذاري و نحوه ارائه خدمات است.

در اين بخش هر يك از موضوعات ذكر شده به طور كلي مورد بررسي قرار مي گيرد:

1) ديدگاه نامناسب به نظام كليه خدمات در بخش سلامت:

ديدگاه موجود در بخش سلامت به خصوص در بخش بيمه و درمان ديدگاه هزينه اي است يعني در اين ديدگاه(IDEMUITY) فقط هزينه خدمات پزشكي دريافت شده به وسيله بيمار پرداخت مي شود كه هماهنگ با رويكرد مصرف خدمات و در مقابل پيشگيري از خدمات است كه نتيجه ي آن منجر به:

1)كاهش مصرف خدمات يا توقف آن(STOP-THE-USE-OF-SERVICES) در بخشهاي پاراكلينيك.

2) كاهش مصرف خدمت توسط اقشار كم درآمد

3)افزايش هزينه هاي بستري

2) محاسبه ي نادرست سهم بخش سلامت از سوبسیدهای دولتي:

شاخص قيمت مصرف كننده در بخشهاي بهداشتي و به خصوص درماني نسبت به ساير بخشها افزايش بيشتري دارد و در بعضي كشور 3تا4 برابر نرخ تورم در خدمات پزشكي است نسبت به ساير خدمات.محاسباتISSA اين رقم را 2 برابر اعلام كرده است.عدم توجه سازمان بيمه خدمات درماني به اين موضوع باعث مي شود تا در تامين هزينه هايش ناتوان عمل كند.

3) نقصان موجود در قوانين و راهكارهاي اجرائي:

با وجود اينكه گسترش پوشش بيمه اي روستاييان شاخص کاکوانی را بهبود بخشيده اما به دليل در نظر نگرفتن اختصاص مناسب سوبسید در دهکهای مختلف درآمدي روستائيان در3 دهک پاياني طرح بيمه روستاييان شاخص عدالت را تنزل داده است.

4) تخصيص نامناسب يارانه ها به خدمات و كالاهاي ضروري:

اختصاص نامناسب يارانه ها باعث شده تا افرادي با بيماريهاي سنگين و لاعلاج در گروههاي كم درآمد ديده شود، افراد بي سواد و كم سواد و بيماران به دليل بالا بودن هزينه ها از نظر دريافت خدمات مشكل دارند.

ارزيابي اقتصادي نظام پرداخت گلوبال و مقايسه آن با نظام پرداخت كارانه

مسئوليت نظام بهداشت و درمان بسيار سنگين است چرا كه تامين سلامت جامعه وظيفه ي بسيار خطيري است و از نظر استراتژيك و اجتماعي براي دولتها اهميت دارد و نظام بهداشت و درمان مي تواند موجب درآمدزايي و جامعه اي سالم شود. با توجه به مطلب گفته شده اين مطالعه جهت ارزيابي اقتصادي تعرفه هاي مصوب گلوبال در مقايسه با هزينه صورت حساب آن مربوط به بستري شدگان مشمول در بيمارستانهاي عمومي دانشگاه علوم پزشكي استان بوشهر انجام گرديده است.

مواد و روش كار

اين مطالعه كه كاربردي است توصيفي - تحليلي مي باشد و در آن از نمونه گيري استفاده نشده است و كل جامعه مورد مطالعه قرار گرفت و اطلاعاتي در مورد سن- جنس- روز بستري- گروههاي بيمه و هزينه هاي صورت حساب بدست آمد.

يافته هاي پژوهش

1)روش پرداخت گلوبال موجب افزايش درآمد بيمارستان امام خميني كنگان مي شود.

2) ميانگين هزينه صورت حساب به روش پرداخت كارانه و گلوبال خدمات درماني مربوط به بيمارستان امام خميني كنگان در مردان به ترتيب 751/721 و 351/866 ريال در621/1026 و 582/687 ريال مي باشد.

3) در بيمارستان امام خميني كنگان گروه سني 79-70 سال داراي حداكثر اختلاف بين هزينه صورت حساب با تعرفه مصوب مي باشد.

4)ميانگين روز بستري مردان در بيمارستان امام خميني كنگان 4/2 و در زنان 2/2 روز است نسبت تعرفه مصوب به هزينه صورت حساب بيانگر شكاف بين هزينه ي صورت حساب و تعرفه مصوب در مردان است.

5) شكاف موجود بين تعرفه گلوبال خدمات درماني با صورت حساب همين خدمات با رويش پرداخت كارانه در مورد بيمارستان زينبيه خور موج 096/302/13 ريال است كه حاصل تفاضل هزينه صورت حساب از تعرفه مصوب مي باشد.

6) ميانگين هزينه صورت حساب با روش پرداخت كارانه و گلوبال مربوط به بيمارستان زينبيه خورموج در مردان569/682و826/765 ريال و در زنان 192/747 و582/687 ريال مي باشد.

7) در بيمارستان مذكور گروه سني 39-30 سال داراي حداكثر اختلاف بين هزينه صورت حساب با تعرفه مصوب مي باشد.

8) ميانگين روزهاي بستري در بيمارستان زينبيه در مردان 6/1 و زنان 3/1 روز است. نسبت تعرفه ي مصوب به صورت حساب نيز در مردان12/1 و زنان 9/0 مي باشد كه نشان مي دهد اين بيمارستان زياني به مبلغ 693/048/17ريال براي بستري مردان و براي زنان به مبلغ 595/746/3 ريال زيان مي بيند.

نتيجه گيري:

تعيين تعرفه هاي گلوبال يكي از موضوعات مهم در بيمه ي همگاني كشور است و براي جلوگيري از نارضايتي و هرگونه سوء استفاده در نظام بهداشت و درمان بايستي با بررسي كارشناسانه تعرفه هاي گلوبال تعيين شود و هم چنين در اين پژوهش مشاهده شده كه سازمانهاي بيمه از طريق پرداخت به روش گلوبال متضرر مي شوند و بيمارستانها از طريق پرداخت به اين روش نفع مي برند.

پيشنهادهاي پژوهشگر:

1) مي بايست واحدهاي درماني(بيمارستانها)نسبت به پرداخت هزينه ي داروها و وسايلي كه بيماران خود تهيه مي كنند و تهيه ي آن برعهده ي بيمارستان است اقدام نمايد و اين مبلغ را از فرانشیز پرداختن آنها كسر كنند.

2) كميته اي مركب از مديريت دارويي وزارت بهداشت و درمان و دست اندركاران شوراي عالي بيمه بايد جهت هماهنگي و موازنه كردن قيمت دارو و تعرفه ها به وجود آيد.

3) محاسبه ي هزينه ي بيماران غيربيمه اي طبق صورت حساب جهت جلوگيري از تحميل هزينه ي اضافي براي بيماران غيربيمه اي

4) تعيين حداكثر طول مدت اقامت جهت بيماران مشمول تعيين شود تا واحدهاي درماني مشمول هزينه هاي اضافي نشود.

5) تعيين تعرفه هاي گلوبال در بيمارستانهاي آموزشي و غيرآموزشي به صورت جداگانه جهت مشخص كردن هزينه هاي آموزشي و تامين هزينه ها از محل آموزشي نه از محل اعتبارات سازمان بيمه اي.

6)بررسي هزينه ي صورت حساب در ساير بيمارستانهاي كشور به منظور دستيابي به تعرفه واقعي خدمات

7)توصيه مي شود هزينه ي صورت حساب ها به تفكيك نوع خدمات مورد بررسي قرار گيرد.

8)توصيه مي شود كه پژوهشهاي مشابهي به منظور محاسبه شكاف بين هزينه صورت حساب و تعرفه مصوب در بيمارستانهاي غيرآموزشي دانشگاهي انجام گيرد.

منابع:

1- حاجی زاده، محمد (1381) بررسی عدالت در تامین منابع مالی بخش بهداشت و درمان ایران از طریق بودجه خانوار با استفاده از شاخص کاکوانی در سالهای 1380-1357 پایان نامه کارشناسی ارشد اقتصاد بهداشت و درمان، دانشکده مدیریت و اطلاع رسانی پزشکی دانشگاه علوم پزشکی ایران

2- musgvove, Philip (2000) Pubille & Private sector in healte. World band. Washing ton D.C. USA

3- کریمی، ایرج (1377) نظامهای پرداخت در نظامهای بیمه درمانی. بیمه همگانی خدمات درمانی، شماره 19.

4- یگانه، بهرام (1376) بررسی وضعیت تعرفه های درمانی در ایران

5- آصف زاده، سعید (1371) اقتصاد بهداشت. نشر دانش امروز، تهران

مدیریت و آموزش:

  آموزش نقش تعیین کنندهای در یک مدیریت خلاق دارد."کنفوسیوس" فیلسوف و حکیم چینی احکامی در زمینۀ مدیریت ارائه میدهد.که یادآوری آن به جاست؛او میگوید:«اگر مایلید تغذیه یکسال خود را تأمین کنید گندم بکارید٬اگر ده سال رفاه میخواهید درخت بکارید٬اگر در پی رفاه و آسایش یک قرن هستید به آموزش توجه کنید».مردم ژاپن این اندرز را با استفاده از سنت و آداب خود در کار روزانه بکار گرفته اند.آلفرد مارشال پرورش نیروی انسانی را با ارزش ترین نوع سرمایه گذاری به شمار می آورد و معتقد است که تربیت یک صنعت کار یا مخترع می تواند هزینۀ آموزش و پرورش یک شهر را جبران کند.به نظر او« هیچ اسرافی بالاتر از این نیست که نابغه ای را که در خانواده های کم در آمد بزرگ می شود به کار کم اهمیتی مشغول کنیم».شرایطی که امروز به کشورهای در حال توسعه تحمیل شده و خود نیز در ایجاد آن شرایط تا حدودی سهیم هستند در نوع خود تکان دهنده است؛این کشورها به شدت نیازمند نیروی متخصص٬کارا٬ابداع کننده هستند؛اما ازآنجا که پیش از هر چیز در پی ارضای نیازهای اولیه هستند و در عین حال گروه واسطه گر و خلاق در مراکز تصمیم گیری قرار دارند کمتر می توانند به فضای علمی-پژوهشی بپردازند٬در نتیجه نخبگان و بزرگان این کشورها خود بخود جذب بازار صنعتی کشورهای پیشرفته می شوند و به قول" گونار مردال"فرار مغزها امکان پیدا می کند. در اینجاست که کمک وارونه مردم فقیر به ثروتمند شکل می گیرد.نگهداری و ایجاد فضای مناسب برای این نیروی انسانی که بزرگترین ذخیره در نوآوری علمی است که بزرگترین ذخیره در نوآوری علمی است ٬ از اهمیت ویژای برخوردار است و هر مدیر مسئولی نمی تواند آنی از این فکر غافل بماند.

مدیریت و انگیزش در کار:

انگیزه در کار وسیلۀ به حرکت در آوردن شخص است.آدمی بدون انگیزه نمیتواند کاری را به پایان برساند و هدفی را دنبال کند.انگیزه٬قدرت ابداع بالقوه و نهفته در فرد را به فعالیت می رساند.توجه و بکار گرفتن انگیزه ساده ترین و پیچیده ترین وظیفۀ مدیریت است.انگیزش نوعی تنش درونی است و بکارگیری آن تنش را کاهش می دهد.مازلو برای نیازهای انسانی٬ سلسله مراتب یا نردبانی قائل است که بر مبنای آن هر گاه نیاز سطح پایین ارضا شود٬نیازهای سطح بعدی فعال می شود. بدین ترتیب نیازها در افراد در حال تغییر و تحول هستند.در پی ارضای نیازهای فیزیولوژیک در انسان نیازهای ایمنی و پس از نیاز مقبولیت اجتماعی فعال می شوند بیشتر محققان توافق دارند یکی از نیازهایی که ما بخاطر آن تلاش میکنیم عبارت از این است که «خودمان باشیم» یعنی فردی باشیم که شایستگی بودن آن را داریم.انگیزه داشتن در کار باعث می شود که پر کاری و علاقه مندی در کار به شکل عادت روزانه درآید.این ویژگی در مدیریت صنعتی ژاپن به وضوح قابل مشاهده است.مدیریت مذکور موفق شده است تا جوان کاری را در قشرها و گروه های مردم ان کشور بالا ببرد و با القای این احساس که کار اجتماعی جنبۀ شخصی و خانوادگی دارد٬دلبستگی نزدیکی در آنان نسبت به کار بوجود آورد.این هنرمندی در کار مدیریت باعث شده که توسعه به سبک و سیاق ژاپن در جهان مورد توجه و اقبال قرار گیرد.

Ten Things To Do Today To Be A Better Manager

On Creativity
by Shelley Berc

Leonardo da Vinci claimed he saw all his paintings in the humidity stains on his walls before ever lifting his brush. Herman Melville stared at Mount Greylock every day until one day it became that devilish cetacean Moby Dick. Children look up at the clouds and see houses, alligators, and dinosaurs rather than cumulus, nimbus, and cirrus. According to biologists, man can no longer be defined as different from other animals by virtue of speech or tool making. But we are absolutely unique in our dazzling ability to make metaphors. Creativity is the art of living metaphorically.
We are all born creative, curious, and hungry to explore the world around and within us. For a child, creativity is expressed in play and play is the way he learns. Life is just one big erector set that is to be snapped together and pulled apart in a thousand different ways. But this flexibility often fades with the passage of time. We put away our toys and acquire jobs, kids, and mortgages. We become ‘specialists’ and keeping up with our specialty is supposed to take up all our spare time. But our eyes still seek out beauty and our hands itch to make something wonderful out of the wonders we see.
We live in a culture that doesn’t encourage us to be creative unless it looks like we are going to strike it big with a commercial hit. Creativity, like so much else in our world, has been co-opted into consumerism and its worth calculated by how much money it generates. It is only recently that the word ‘amateur’ became a dirty one. Until the 1980’s, just about every educated person no matter what his or her profession played an instrument, or painted, or wrote for pleasure. The aim of these hobbies wasn’t necessarily to become the next Beethoven but to deepen the sensibilities of the individual doing them. The Victorian art critic John Ruskin, when asked why he was teaching factory workers to draw, said “I’m not teaching them to draw, I’m teaching them to see.” I would venture to say that enhanced seeing and feeling are the real reasons to create, whether it is be a garden, a haiku, or a brand new thought.
The word ‘amateur’—from the Latin ‘amator’ or lover—means to create for the sheer love of it. I propose that we bring back amateurism with a vengeance. Weekend painters, closet writers, doctors who are poets, dancers who are CPAs! Some of our greatest scientists, thinkers, and artists have been amateurs. Charles Darwin was an amateur naturalist, Johannes Kepler supported his astronomical investigations by being a court astrologer, Wallace Stevens had a day job in a bank, and the idea of being a professional poet never crossed Emily Dickinson’s mind.
The creative spirit within us is a trickster that adores turning the world upside down. It is a tempest in our comfortable little teapot. It is our personal daemon determined to imprint our unique voice upon the planet, if only we will let it. It trips us and tickles us until we join in its playfulness. If creativity is any one thing—it is play, play, play. If we don’t express our imagination, it festers, it frustrates, it turns us into passive onlookers, when we were meant to be tooting our horn in the universal choir.
Our creativity is a gift. In many indigenous cultures, a gift cannot be kept to one’s self but it must be passed on to others, or it will turn on its owner. My theory is a little less ominous. I think the more creative we are, the more we want to share it. We give this gift by passing on the energy of imagination, play, and never-ending curiosity. Creativity is seriously infectious. Nothing can stop its rampant spread except embarrassment, self doubt, and a premature insistence on perfection. Wanting our inspirations to be fully formed from the start is like expecting a new born baby to get up and walk.
There is a myth about the creative soul that if you don’t feel inspired, you don’t have it. I’ve been a writer for 30 years and if I had to depend on my inspiration every time I stared at a blank piece of paper, that piece of paper would stay forever blank. I’ve experienced every emotion imaginable when I write—from abject terror to feeling absolutely nothing—and through it all like a recalcitrant mule, I have plodded on. Who can know from book to book or play to play if they will be a success? That’s not the point of creation anyways; the point is to take the journey. I trust my hands on the keyboard a certain amount of time per day as more reliable than the breath of the muse, but the funny thing is that the key punching action often leads the muse back to me. We never know what we can do in the realm of the imagination until we try or, in the words of Samuel Beckett: “fail, then fail better.”

بنام خدا

مدیریت این وبلاگ مربوط به دانشجویان دوره کارشناسی رشته مدیریت خدمات بهداشتی درمانی بوده و کلیه افراد و علاقمندان میتوانند ضمن ارائه نظرات خود ما را از مطالب ارزنده خود نیز بهره مند سازند.

از کلیه دانشجویان  رشته مدیریت خدمات بهداشتی درمانی(HCM) درخواست می شود جهت همکاری مطالب خود را به ایمیل نویسنده ارسال نمایند تا با نام خودشان در وبلاگ درج شود.

با تشکر