RSS  

توسط دوست عزیز غلامرضا دهقانپور

 گرچه گام نهادن دراین راه ناشناخته وتفحص وتحقیق درتئوری بومی مدیریت کاری دشوار ونیازمندتوانایی علمی بیشتری است امابراساس"آب دریا رااگرنتوان کشید هم به قدرتشنگی باید چشید" 

● موقعیت تئوریهای بومی در مدیریت درایرانی
گرچه گام نهادن دراین راه ناشناخته وتفحص وتحقیق درتئوری بومی مدیریت کاری دشوار ونیازمندتوانایی علمی بیشتری است امابراساس"آب دریا رااگرنتوان کشید هم به قدرتشنگی باید چشید"درپاسخ به رغبت وعلاقه خودوبه امیدرهیابی وبهره گیری ازآثاربزرگان هرمقاله وکتاب ونوشته ا ی که بوی "مدیریت بومی"می داد ودردسترس بودپی گرفتم تامگردرنهایت ازمیان این راههای پیچ درپیچ حرفی برای گفتن بازیابم. وقتی سخن ازمدیریت واداره ی امورعمومی به میان می آیدبایدآن را درمیان فرهنگ وتمدن بشری جستجونمودچراکه پیدایش مدیریت به پیدایش گروههای اجتماعی وشکل گیری خانواده اجتماعات وزندگی جمعی انسانها برمی گردد... بقیه در ادامه مطلب

بهبود بهره وری و مزایای آن

شرکتها به واسطه ی تولید ، به مازاد ثروتی دست می یابند که به آن ارزش افزوده می گویند . بنابراین ، هرچه نسبت بهره وری یا ارزش افزوده سرانه ی کارگر را بالاتر ببریم ، به همان میزان قادر خواهیم بود ثروت بیشتری ایجاد و آن را تقسیم کنیم .

ارزش افزوده بین کسانی تقسیم می شود که در ایجاد آن سهیم بوده اند . بدین ترتیب که کارکنان دستمزد خود را می گیرند و مابقی آن نیز به عنوان سود ناخالص ، به شرکت تعلق می گیرد . این سود ناویژه ، خود ، عواید شرکت ، هزینه های استهلاک ، سود سهامداران و بهره ی وام دهندگان به شرکت را شامل می شود . البته باید خاطر نشان کرد که سود ، در تعریف عام آن ، شامل مالیاتی نیز هست که توسط دولت برای زیر ساختارها و سایر خدمات عرضه شده مطالبه می شود .

به بیان دیگر ، ارزش افزوده ، دستاوردی اقتصادی است که به دو قسمت عمده تقسیم می شود : سهم سود شرکت و سهم دستمزد کارکنان .

ممکن است این مسأله به ذهن شما خطور کند که از طریق کاهش سهم کارکنان ، یعنی دادن دستمزد کمتر به آنها می توان سود شرکت را بالا برد . اما اینطور نیست . چرا که افزایش سود شرکت ، به قیمت کاهش دستمزد و عواید کارکنان ، موجب ایجاد تنش و فضایی خصومت آمیز بین آنها و مدیریت می شود . برای دوری از چنین مسأله ای ، برخی از شرکتها ، سهم سود کارگران را ثابت نگه می دارند . ولی در عوض ، سطح هزینه ها را از طریق کاهش سرمایه گذاری های ثابت (استهلاک) پایین می آورند . اما این تدبیر نیز ممکن است تأثیری معکوس بر کارایی عملیات تولید بگذارد و احتمالاً در سودآوری شرکت اختلال ایجاد کند . بنابراین ، کاهش دستمزدها یا قطع سرمایه گذاریها نمی توانند راه حلی مناسب باشند . بدین معنی که سهم سود شرکت نباید به طور ساده و تنها به قیمت کاهش سهم دیگران افزایش یابد .

تنها راه حل قابل اعتمادی که شرکت می تواند از آن برای افزایش سود بهره گیرد ، همانا بالا بردن میزان دستاورد اقتصادی است . از طریق فروش ، بدون افزایش خرید و یا از طریق کاهش در خرید ، بدون کاهش فروش می توان به ارزش افزوده ی بالا دست یافت . این امر ، به نظر دشوار و حتی غیر ممکن می آید . ولی با این وجود ، شدنی و ممکن است . چگونه ؟ با بهبود بهره وری نیروی کار و سرمایه .

در این گزارش ، ابتدا به تعدادی از مزایای بهره وری برای شرکت ، مشتریان ، نیروی کار و نیز در سطح ملی پرداخته می شود و سپس یک استراتژی اجرایی برای بهبود بهره وری معرفی می گردد . در پایان تحقیق سه مقاله با زبان انگلیسی که در ارائه ی تحقیق از آنها استفاده شد ، ارائه می گردد .

مزایای بهره وری در سطح ملی

بهره وری ، رمز تقویت رشد اقتصاد کشور است . بهره وری ، امکان ایجاد یک زندگی خوب یا یک زندگی با کیفیت بالا را برای عموم افراد جامعه فراهم می سازد و به آنها امکان می دهد تا به صورت یک مجموعه ، به سمت خوشبختی ، سعادت و رفاه ، رهنمون شوند .

بهره وری ، منبع اصلی رشد اقتصادی

رشد اقتصادی عبارت است از افزایش مجموع کالاهای تولید شده و خدمات عرضه شده در یک اقتصاد ، در طول یک دوره ی معین . مجموع ستاده های تولید شده در درون یک کشور ، تولید ناخالص داخلی نامیده می شود . توسعه ی تولید ناخالص داخلی ، از یکی از راههای زیر امکانپذیر می شود :

پس خوایم داشت :

رشد بهره وری به نوبه ی خود ، متأثر از بهبود بهره وری عامل کل و شدت سرمایه است . بنابراین ، می توان رشد تولید ناخالص داخلی سرانه را محصول رشد بهره وری عامل کل و همچنین توسعه ی نهاده های مورد استفاده دانست :

بهره وری ابزاری برای ارتقای سطح استاندارد زندگی

اصطلاح (( سطح استاندارد زندگی )) ، مفهومی است عام و کلی ، با ابعادی بسیار گسترده که هنوز تعریفی قابل قبول در سطح جهانی برای آن ارائه نشده است . با این وجود ، برای سنجش سطح استاندارد زندگی ، عموماً از معیاری به نام تولید ناخالص داخلی سرانه استفاده می شود . یعنی تولید ناخالص داخلی ، تقسیم بر جمعیت کشور ، بر اساس این معیار ، هر اندازه سرعت رشد تولید ناخالص داخلی سرانه بیشتر باشد ، به همان نسبت ، متوسط ستاده یا ثروت تقسیم شده بین مردم افزایش می یابد . این افزایش ، توان شهروندان را برای خرید کالاها و خدماتی با کیفیت بهتر بالا می برد و در نتیجه به آنها امکان می دهد تا به استانداردهای بالاتر سطح زندگی دست یابند.

افزایش تولید ناخالص داخلی سرانه ، به دو عامل بهبود بهره وری و افزایش شمار نیروی کار در جمعیت کشور بستگی دارد . رابطه ی بین تولید ناخالص داخلی سرانه و بهره وری – یعنی تولید ناخالص داخلی سرانه ی نیروی کار – را می توان به شکل زیر نمایش داد :

هر گاه بهره وری یا شمار نیروی کار نسبت به جمعیت ، در هر کشور افزایش یابد ، به دنبال آن ، تولید ناخاصل داخلی سرانه نیز بالا خواهد رفت . البته اگر این دو عامل به طور همزمان صعود کنند ، تولید ناخالص داخلی سرانه ، به میزان بیشتری افزایش خواهد یافت .

این معادله ، اهمیت رشد بهره وری را در رسیدن به هدفمان ، که همانا بهبود سطح زندگی است ، نشان می دهد .

مثلاً سرعت رشد جمعیت در کشور سنگاپور ، نسبت به دهه ی گذشته ، کاهش یافته است . از طرف دیگر ، با توجه به اینکه امکانات بیشتری برای تحصیل در کشور فراهم شده است . اکثر مردم نسبت به گذشته ، در سنین بالاتری ، وارد بازار کار می شوند . این رشد بهره وری است که به اقتصاد جان می بخشد و نیز همین بهره وری است که تعیین می کند آیا در آینده قادر خواهیم بود رشد سالم اقتصادی خود را حفظ کنیم و به استانداردهای بالای زندگی دست یابیم یا نه .

بهره وری چگونه منجر به بالا رفتن استانداردهای زندگی می شود ؟

به راستی چگونه منافع بدست آمده از بهره وری ، منجر به بالا رفتن سطح استاندارد زندگی هر شهروند و در نتیجه یک جامعه می شود ؟

میزان افزایش که در تولید ناخالص داخلی و به واسطه ی بهبود بهره وری در سطح ملی حاصل شده است ، بین کارگران (نیروی کار) و صاحبان سرمایه (مقاطعه کاران ، مالکین و سهامداران ) تسهیم می شود . کارگران ، مقداری از درآمد خود را پس انداز و باقیمانده را صرف خرید کالاهای مورد نیاز و پرداخت مالیات می کنند . درآمد صاحبان سرمایه نیز به سود ، پس انداز و هزینه های عملیاتی تقسیم می شود .

افزایش حجم پس انداز توسط نیروی کار و صاحبان سرمایه منجر به افزایش مجموع پس انداز ملی می شود که در اصطلاح علم اقتصاد ، به آن (( پس انداز ناخالص ملی )) می گویند . رشد پس اندازها در سطح اقتصاد ملی ، طبیعتاً به افزایش سطح سرمایه گذاریها در زمینه ی احداث ساختمان ، خرید ماشین آلات و تجهیزات جدید و همچنین بهبود زیر ساختارها می انجامد . افزایش در سرمایه گذاریها نیز به نوبه خود ، موجب رشد بهره وری و در نتیجه افزایش تولید ناخالص داخلی می شود و این چرخه به همین شکل ادامه می یابد .

افزایش مصرف کل به این معنی است که شهروندان می توانند کالاها و خدمات بیشتری را با کیفیت بالاتر خریداری کنند . این افزایش موجب بهبود ساختارها ( شامل اصلاحات اجتماعی ) می شود و به ارتقای سطح زندگی اقشار متوسط می انجامد .

شاخص توسعه انسانی

علاوه بر تولید ناخالص داخلی سرانه ، که مرسومترین معیار برای سنجش استاندارد زندگی به شمار می رود ، معیارهای دیگری نیز در این زمینه وجود دارد که به عوامل غیر اقتصادی بر می گردند . معروفترین این معیارها ، شاخص توسعه انسانی است که توسط برنامه ی سازمان ملل برای توسعه تهیه می شود .

توسعه ی انسانی ، شاخصی است مرکب که به منظور سنجش کیفیت زندگی مردم ، مورد استفاده قرار می گیرد . این شاخص ، شامل شاخصهای سنتی درآمد سرانه ، استاندارد زندگی و همچنین عاملهای غیراقتصادی ، از جمله امید به زندگی و نسبت افراد باسواد در میان بزرگسالان می شود .

بر خلاف شیوه ی مرسوم استفاده از شاخص درآمد سرانه که در آن ، به تفاوت قدرت خرید پول رایج در کشورهای مختلف توجه نمی شود ، برنامه ی سازمان ملل برای توسعه ، از معیار قدرت خرید تعدیل یافته تولید ناخالص داخلی استفاده می کند .

شاخص توسعه ی انسانی کشورها را نه تنها بر اساس استانداردهایی که به آن دست یافته اند ، بلکه بیشتر بر اساس فاصله ی آنها تا دستیابی به اهداف مطلوب و مورد نظر ارزیابی می کند .

مزایای بهره وری برای شرکت :

سودآوری :

می توان گفت که عمده ترین مشغله ی یک شرکت ، همیشه کسب درآمد و یا به عبارت دیگر ، سودآوری آن است . سود یک شرکت نیز تا حد زیادی به بهره وری آن در دراز مدت بستگی دارد . در حالی که شاخصهای سودآوری بیانگر این هستند که آیا سودناویژه ، به طور مناسب ، هزینه ها را می پوشاند یا نه ، شاخصهای بهره وری به ما می گویند که آیا کارایی و اثربخشی یک کار به همان اندازه است که می تواند باشد ، یا اینکه آیا کارایی و اثربخشی آن با متوسط های صنعتی مطابقت می کند .

پس می توان نتیجه گرفت که سودآوری ، نمایانگر وضعیت مالی شرکت در زمان حال است و بهره وری ، ترسیم کننده ی وضعیت شرکت در آینده ، یک شرکت ، تنها در صورتی می تواند به سودآوری مستمر خود امیدوار باشد که موضوع بهره وری را نادیده نگیرد . در اینصورت ، در درازمدت ، با کاهش هزینه ها و افزایش تقاضا برای فرآورده های شرکت ، میزان سودآوری آن هم ارتقا خواهد یافت .

به بیان دیگر ، می توان با افزایش بهره وری ( یعنی افزایش میزان ستاده نسبت به هر نهاده ) و یا افزایش قیمت هر واحد ستاده نسبت به هزینه ی ساخت آن و یا از هر دو طریق ، سودآوری شرکت را بالا برد . اما باید خاطر نشان کنیم که قیمت کالا یا خدمات معین ، تنها در صورتی می تواند از قیمت مشابه آن در بازار بیشتر باشد که از کیفیت بالاتر برخوردار باشد . پس ، بار دیگر ، موضوع بهره وری مطرح می شود . موضوعی که در کارایی و اثربخش بودن نهفته است .

رقابت :

بهره وری همچنین در میزان توان رقابت شرکت مؤثر است . بدین معنی که در توانایی شرکت برای رقابت با سایر شرکتها که کالاها یا خدمات مشابهی را تولید یا عرضه می کنند ، تأثیر می گذارد . یکی از شاخصهای معمول سنجش توان رقابت از طریق هزینه ی هر واحد از نیروی کار است که از طریق تقسیم هزینه ی نیروی کار به ارزش افزوده یا از تقسیم متوسط هزینه ی نیروی کار به بهره وری بدست می آید . هزینه ی هر واحد از نیروی کار ، نشانگر مقدار هزینه ای است که برای ایجاد هر دلار ارزش افزوده ، مصرف شده است . اگر این نسبت بالا رود ، بدین معنی است که قدرت رقابت شرکت نزول کرده است .

این نسبت ، بیانگر چه نکاتی است ؟

این نسبت نشان می دهد که قدرت رقابت شرکت در صورتی بالا خواهد رفت که بهره وری آن در سطح معینی از دستمزدها افزایش یابد . در اینصورت ، نسبت کاهش می یابد . اگر بار دیگر به نسبت بالا نگاه کنید ، متوجه خواهید شد که می توان بدون کاهش قدرت رقابت شرکت ، دستمزد کارگران را افزایش داد البته شرط این کار آن است که بهره وری را افزایش دهید . افزایش بهره وری ، مانع از افزایش نسبت فوق می شود . پس بهره وری بالا موجب می شود که در عین حال ، هم شرکت و هم کارکنان از سود بیشتری برخوردار شوند .

بهبود بهره وری ، علاوه بر کاهش در هزینه ی نیروی کار ، کاهش سایر هزینه ها را نیز به دنبال دارد . به عنوان مثال ، انجام کارها به طور صحیح و اصولی و تولید کالاهایی مناسب موجب خواهد شد تا از یک طرف ، مقدار ضایعات کم شود و از طرف دیگر کیفیت کالاها و خدمات تولید و عرضه شده ارتقا یابد . با کاهش ضایعات ، هم در زمینه هزینه ی مواد و هم در زمینه سایر نهاده ها که در فرآیند تولید مورد استفاده قرار می گیرند ، صرفه جوئی به عمل می آید . از طرف دیگر ، کیفیت بالای فرآورده های تولید شده ، وفاداری مشتری و در نتیجه فروش بیشتر را در پی خواهد داشت .

مزایای بهره وری برای نیروی کار

کارکنان معمولاً به آمارها و مطالبی که درباره ی سود شرکت ارائه می شود ، چندان توجهی نمی کنند . موضوع مهم برای آنها این است که یا دریافتی خالصشان افزایش یابد ، یا اینکه از کارشان راضی و خشنود باشند .

نخستین نتیجه ی بهبود بهره وری ، افزایش فروش و کاهش هزینه هاست . بنابراین ، بهره وری ، امکان پرداخت دستمزدهایی بالاتر به کارگران را فراهم می کند و افزون بر آن ، موجب سود آوری بیشتر شرکت می شود و توان رقابت آن را بالا می برد . البته از آنجا که کار شرکت خوب بوده است ، آینده ی آن تضمین می شود و کارکنان نیز امنیت شغلی خواهند داشت .

علاوه بر این ، به لطف بهره وری بالا ، شرکت می تواند در زمینه ی سیستمهای مدیریت و آموزش کارکنان ، سرمایه گذاری بیشتری بکند . پس کارکنان نیز رفته رفته ، از مزایای بهره وری بالا ، همچون آموزش ، فرصتهای ارتقای شغلی و محیط کاری بهتر بهره مند خواهند شد .

علاوه بر مزایای به دست آمده از بهره وری بالا که از آن سخن به میان آمد ، هر کارگر از اینکه بهره ور باشد ، چه منافع دیگری بدست می آورد ؟ تعریف بهره وری از طریق مفاهیم کارایی و اثربخشی ، به ما خواهد گفت که چرا بهره ور شدن کارگر ، این قدر با ارزش است . وقتی کارایی ما بالا می رود ، به زمان و تلاش کمتری برای انجام کاری معین نیاز خواهیم داشت و زمانی که بتوانیم اثربخش تر باشیم ، به این معنی است که کالاهای خوبی می سازیم و از طریق بهنگام بودن و کیفیت بالای کالاها ، در جلب رضایت مصرف کننده سهیم هستیم . همه ی این مسائل ، به ایجاد رضایت شغلی بیشتر و شناسایی کار خوب ما از طرف دیگران خواهد انجامید .

دستاوردهای اقتصادی و سایر منافع غیر محسوسی که ذکر شد ، موجب می شود تا کارکنان ، از کیفیت زندگی کاری بهره مند شوند و انگیزه ی آنها برای بهبود بهره وری شرکت تقویت شود .

مزایای بهره وری برای مشتری :

وقتی کارکنان یک شرکت با کارایی و اثربخشی بالاتری کار می کنند ، شرکت می تواند در هزینه ها صرفه جوئی کند . صرفه جوئیهایی که در نهایت ، به نفع مصرف کننده تمام خواهد شد . بدین شکل که مصرف کننده قادر خواهد بود کالاها و یا خدمات مورد نیاز خود را با کیفیت بالاتر ، به همان قیمت سابق یا حتی پایین تر خریداری کند .

گله ای که اغلب از زبان مردم شنیده می شود ، این است که چقدر قیمتها بالا رفته اند؟

شرط لازم برای مهار رشد هزینه ها ، به منظور پایین نگه داشتن سطح تورم ، بهره وری است .

پس در اینصورت ، مشتریان می توانند کالاهای بیشتری را نسب به زمانی که رشد بهره وری وجود ندارد ، تهیه کنند .

سطح پایین بهره وری می تواند سایر جنبه های زندگی مشتریان را تحت تأثیر قرار دهد . صرفنظر از اینکه در چنین وضعیتی ، آنها ناچار خواهند بود برای خرید کالاهای مورد نیازشان ، قیمتهای بالاتری را بپردازند . تصور کنید که وقتی در بانک ، اداره ی پست ، و یا اغذیه فروشی ، در یک صف طولانی ایستاده اید ، تا چه اندازه احساس محرومیت و یأس به شما دست می دهد . یا اینکه چه مصیبتی است وقتی ماشینی که تازه خریده اید ، دائماً خراب می شود . اینها تنها دو نمونه ی ساده از اثرات جانبی کاهش بهره وری است .

بهره وری ، زندگی ما را شیرین تر و لذتبخش تر می کند و اگر بهره وری ، به طور مستمر در حال بهبود باشد ، سطح زندگی ما را با بالا بردن کیفیت کالاها و خدمات عرضه شده ارتقا خواهد بخشید .

ایجاد استراتژی اجرایی برای بهره وری

در صفحات قبل ، در مورد مزایای بهره وری بحث شد . اما این فرآیند بهره وری را چگونه باید به اجرا درآورد ؟ واضح است که اینکار اقدامی بزرگ بوده ، نیازمند آن است که تغییری چشمگیر در سازمان رخ دهد . در این رابطه ، همانند هر کار عظیمی ، چنانچه قرار باشد که تلاش ما با موفقیت همراه شود ، نیازمند شیوه ای منظم و معقول هستیم .

این حقیقت که بهره وری ، نشانگر تغییر است ، نکته ای کلیدی در ایجاد استراتژی اجرایی می باشد . از آنجا که این امر ، یک فرآیند تغییر است ، باید زمینه ی لازم را فراهم نموده ، سازمان را آماده کنیم . همچنین ، باید موانع تغییر را شناسائی کرده ، برای غلبه بر آنها ، اقدامات لازم را به عمل آوریم . در نهایت ، آنچه را که به دنبال آن هستیم ، باید کاملاً بشناسیم و قویاً به اداره و کنترل روند تغییر بپردازیم .

در ضمن لازم است توجه داشته باشیم که شتابزده و بدون تعمق ، از فنون بهبود استفاده نکنیم . چرا که در غیر اینصورت ، در دام آنها خواهیم افتاد . اگرچه ممکن است این فنون ، در ابتدا با موفقیت همراه باشند ، اما برای سازمان معنایی نخواهد داشت و فرآیند مناسبی برای تقویت مستمر فرآیند بهبود به وجود نخواهد آمد . در واقع ، از این طریق ، تنها به تحقق بهبودهای مقطعی خواهیم پرداخت و محکوم به تلاشی همیشگی و باطل برای یافتن و اجرای فنون جدید خواهیم بود . تا بدین وسیله ، آنها را جایگزین فنونی کنیم که دیگر فاقد ارزش می باشند . اگر کارکنان در درک مفاهیم بهره وری ناتوان باشند ، مقاومت سازمانی ، قابل پیش بینی بوده ، کارکنان ، هر فن جدیدی را با شک و بی علاقگی خواهند نگریست .

در ادامه ، ما به ارائه ی یک استراتژی برای بهره وری خواهیم پرداخت . این استراتژی که براساس اصول مدیریت تغییر استوار است ، با توجه به اطلاعات بدست آمده از طریق مشاهده ی تلاشهای بهبود بهره وری در شرکتهای متعدد و در طیف گسترده ای از صنایع ، تدوین شده است.

از آنجا که این استرتژی قرار است برای تمام سازمانها ارزشمند باشد ، باید نسبتاً کلی و همگانی باشد . در نتیجه لازم است که این استراتژی رافقط به عنوان یک چارچوب کاری عمومی تلقی کرده و آن را متناسب با شرایط سازمان تغییر داد .

این استراتژی شامل شش مرحله میشود :

اکنون به ترتیب ، به بحث درباره ی هر یک از مراحل فوق ، پرداخته خواهد شد .

تعهد مدیریت

چنانچه قرار است هر فرآیند تغییر سازمانی ، بدون توجه به ماهیت و اهداف آن ، به موفقیتی نائل شود ، لازم است که تعهد و پایبندی مدیریت رده بالا را در کنار خود داشته باشد .

نگرشها و رفتارهای کارکنان که برخی از آنها طی سالیان متمادی شکل گرفته است ، باید تغییر یابند . همچنین ، باید سیستمهای سازمانی – که ممکن است سالهای سال قدمت داشته باشند – دگرگون شوند و سرانجام اینکه فرهنگ و معیارهای سازمانی نیز باید تغییر یابند .

انتظار وقوع چنین تغییراتی ، با چنین ماهیت و دامنه ای ، بدون حمایت همه جانبه و مشارکت مدیریت رده بالا ، انتظاری بیش از اندازه است . مدیریت ارشد ، عمدتاً مسئولیت جو و فضای حاکم بر سازمان را بر عهده داشته ، مطمئناً سیستمهای عمده ی سازمانی ، مثل سیستم پاداش را کنترل می کند .

بنابراین ، اولین گام در توسعه ی یک فرآیند مدیریت بهره وری ، حصول پایبندی مدیریت رده بالا به تلاشی بلند مدت در زمینه ی تغییر است . بدون حصول چنین تعهدی ، نمی توان امید چندانی به دستیابی به چیزی فراتر از یک برنامه ی بهره وری داشت . به طور کلی ، این امر نیاز به ارتقای آگاهی مدیریت دارد . مدیریت ارشد ، غالباً بیش از اندازه ، از کارکرد روزانه ی سازمان فاصله دارد و نمی تواند درک عمیقی از اهمیت کار داشته باشد . مدیران ارشد تصور می کنند که وظیفه ی آنها ، تنها اعلام این مطلب است که بهره وری ، یک هدف جمعی است . آنها بر این عقیده اند که چنین پیامی تأثیر خود را داشته ، سازمان واکنش لازم را نشان خواهد داد . این مدیران درک نمی کنند که فرآیندها و سیستمهای سازمانی موجود ، به طور مؤثری ، بهبود بهره وری را تقویت نمی کنند و همچنین ، شناخت صحیحی از میزان مقاومتی که به وجود خواهد آمد ، ندارند . آنها از تشخیص ضرورت به کارگیری تلاشی در جهت تغییر ناتوانند و نقش خود را در ارتقای روند تغییر درک نمی کنند .

به علاوه ، ممکن است مدیریت ارشد ، برای فرآیندها و عناصر گوناگون مدیریت بهره وری ، از دانش کافی برخوردار نباشد . ممکن است به طور کامل ، معانی و مفاهیم ضمنی مدیریت مشارکتی را درک نکرده ، از شیوه های متعدد ابداعی برای سیستمهای پاداش آگاهی نداشته باشد . ممکن است مشارکت کارکنان و دستاوردهای آنها را به عنوان فن یا روشی نو تلقی کند ، و نه به عنوان تغییراتی اساسی در فلسفه ی مدیریت .

سرانجام ، مدیریت ممکن است درک روشنی از ارتباط بهره وری با برنامه ی کاری سازمان و اهداف استراتژیک نداشته باشد . چه بسا ممکن است به بهره وری ، از زاویه ای تاکتیکی و محدود بنگرد . تا از زاویه ی موضوعی استراتژیک که برای بقای سازمان حیاتی است .

بنابراین ، باید موقعیت کنونی بهره وری در سازمان ، تأثیر فرهنگ و سیستمهای سازمانی بر بهره وری ، نقش منابع انسانی در بهبود بهره وری و اصول تغییر را به مدیریت ارشد تعلیم داد . در واقع ، تنها با ایجاد درک نیاز برای اعمال تغییرات ، میتوان انتظار دستیابی به تعهد لازمه را داشت .

به طرفداران بهره وری توصیه می شود که با کنکاش در تجربیات دیگران و ارائه ی مستند آنها ، فرآیند تعلیم مدیریت را تقویت کنند . هیچ موضوعی برای مدیریت ، رضایت بخش تر از آن نیست که از موفقیتها و ناکامیهای سایر سازمانها ، که با موقعیت و تلاش مشابهی انجام شده اند ، اطلاع کسب کند .

همچنین فرآیند ایجاد آگاهی مدیریتی را می توان از طریق ارائه ی نتایج یک اقدام تشخیص سازمانی تقویت کرد . در حالی که تشخیص ، در مرحله ی سوم این استراتژی گنجانده شده است ، غالباً انجام حداقل یک تشخیص محدود ، به عنوان اولین گام به منظور ارائه اطلاعاتی به مدیریت که مسائلی را در زمینه ی اثربخشی اداره ی کنونی بهره وری سازمان مطرح خواهد کرد ، مفید است .

پایبندی مدیریت به تنهایی کفایت نمی کند .

قسمت مهمی از این فرآیند ، بیان این پایبندی به سازمان است . اما قبل از آنکه بتوان چنین تعهدی را بیان کرد ، باید آن را بدست آورد .

سازماندهی برای تغییر

هنگامی که تعهد مدیریت رده بالا حاصل شد ، گام بعدی منطقی ، تعیین مسؤولیت اداره ی فرآیند است . باید این فرآیند تغییر را مدیریت نمود و این امر احتمالاً نیازمند اتخاذ تصمیمات سازمانی است . بدین منظور ، یک مدیر بهره وری با کفایت و یا یک کمیته ی هدایت کننده ی مدیریت ، مناسب خواهد بود .

چنانچه مدیریت ، قادر به فراهم نمودن یک قسمت سازمانی برای اداره ی تغییر نباشد ، احتمال موفقیت شدیداً کاهش می یابد .

توصیه می شود که مدیریت ، سریعاً به اتخاذ تصمیمات سازمانی و اجرای آنها بپردازد . چرا که لازم است مدیرانی که مسؤولیت راهبری چنین تلاشی را به عهده دارند ، در مرحله ی بعدی استراتژی اجرایی نقش داشته ، نسبت به آن احساس مالکیت کنند .

تشخیص

هنگامی که تعهد مدیریت حاصل شد و مسؤولیتها مشخص گردید ، باید به برنامه ریزی برای این تلاش پرداخت . در عین حال ، ایجاد یک طرح اجرایی در این مرحله ، نابهنگام خواهد بود . چرا که جایگاه کنونی بهره وری در سازمان ، به طور واضحی ، تجزیه و تحلیل و تعریف نشده است .

یک فرآیند مؤثر تغییر فرهنگی ، نه تنها نیازمند تعریف وضعیت مطلوب آینده است ، بلکه وضعیت کنونی آن نیز باید به وضوح درک شود . ناکامی در انجام یک تشخیص کامل سازمانی ، احتمالاً باعث شگفتیهای ناخوشایندی می گردد . برنامه ریزی ممکن است بعضی موضوعات کلیدی سازمانی را به طور مؤثری مطرح نکند و چه بسا برخی موانع پیش بینی نشده ، مشکلی جدی برای تلاش به وجود آورند .

یک تشخیص خوب باید دارای چندین هدف باشد :

الف ) بررسی تمام جوانب کارکرد سازمانی ، به منظور شناسایی تأثیرات بر بهره وری فرآیندها ، فعالیتها و سیستمهای سازمانی موجود

ب) شناسایی موانع اصلی یک فرآیند مؤثر مدیریت بهره وری

ج ) ارزیابی مکانهای ممکن برای یک اقدام آزمایشی

د ) شناسایی فرصتهای عمده برای بهبود بهره وری

ه ) تشویق و پیشبرد تغییر

آخرین هدف ، نشانگر آن است که یک تشخیص خوب ، می تواند به تنهایی یک اقدام تصحیح کننده باشد . بدین مفهوم که می توان این تشخیص را به شیوه ای انجام داد که خود موضوع تشخیص ، یعنی بهره وری را تحت تأثیر قرار دهد . به عبارت دیگر ، تشخیص باید بیش از یک وسیله ی جمع آوری اطلاعات باشد . تشخیص باید طوری طراحی شود که برای معطوف کردن توجه سازمان به موضوع بهره وری مناسب باشد و بدین سان ، سطح آگاهی و شناخت را بالا ببرد . این فعالیت ، همچنین باید برای بکارگیری هرچه بیشتر افراد در تمام سطوح سازمان ، طراحی شود .بنابراین فعالیت ، باید بیشتر از قصد بیان شده ی خود ، به تلاش مورد نظر کمک کند . تشخیص ، همچنین باید به ارتقای آگاهی و آغاز تغییر رفتارها بپردازد .

شیوه های گوناگونی برای انجام تشخیص وجود دارد . حداقل ، مدیر بهره وری می تواند جلسه ای با حضور کلیه ی افراد کلیدی سازمان تشکیل بدهد تا به بحث درباره ی موضوعات متنوع و دستیابی به اتفاق نظر درباره جایگاه این موضوعات بپردازند . اگرچه این شیوه ، کم هزینه ترین و سریعترین شیوه است ، احتمالاً بی تأثیر ترین نیز هست . اتکا به درک گروه متعددی از افراد ، خصوصاً اگر این افراد دارای موقعیتهای مدیریتی متوسط و ارشد باشند ، مطمئناً نتایجی را در برخواهد داشت که بر نگرشی نسبتاً محدود و احتمالاً متعصبانه استوار است .

راه بهتر برای انجام تشخیص ، و همچنین راه سازگار با فلسفه ی مشارکتی که اقدام مورد نظر را به حرکت در می آورد ، کسب اطلاعات از کارکنان در تمام سطوح سازمان است . آنگاه می توان اطمینان داشت که تصویری حقیقی از برخوردهای سازمانی ، رفتارهای مدیریتی و تأثیر سیستمهای سازمانی کسب کرده ایم .

در یک طرح تشخیص گسترده ، معمولاً از یک یا چند فن جمع آوری اطلاعات بهره گرفته می شود که عبارتند از :

این فن به گروه تشخیص امکان دستیابی به اطلاعات بسیار ارزشمند و دقیقی درباره ی موضوعات مربوطه می دهد . مصاحبه کننده می تواند به عمق تجربیات شخصی پی ببرد ، موضوعات حیاتی را عمیقاً بررسی کند و از اتفاقات سودمند باخبر شود . بعلاوه ، طبیعت محرمانه و رو در روی این فرآیند ، بی پردگی گسترده تری را نسبت به زمانی که مصاحبه در یک نشست گروهی انجام می شود ، ایجاد می کند اشکال شیوه ی مصاحبه ی شخصی ، آن است که مصاحبه با تعداد کثیری از کارکنان ، پر هزینه و وقت گیر است .

واضح است که اجرای یک بررسی مکتوب ، تنها شیوه ی مقرون به صرفه برای در بر گرفتن تعداد کثیری از افراد در فرآیند تشخیص است . چنانچه بخواهیم داده ای از کل یک سازمان ، شامل چند صد نفر پرسنل و یا بیشتر به دست آوریم ، انجام یک بررسی به صورت مکتوب ، تنها راه عملی می باشد . این نوع بررسی ، مزیت دیگری نیز دارد . اطلاعاتی قابل اندازه گیری برای حمایت از ( یا رد کردن ) نتایجی را فراهم می کند که با شیوه ی دیگری بدست آمده است .

نقطه ی ضعف این بررسی ، آن است که نیاز به تفسیر داشته ، امکان ارزیابی عمیق موضوعات را فراهم نمی سازد .

مزیت اصلی مصاحبه های گروهی این است که می توان به شیوه ای مؤثر ، از نظر زمان و هزینه ، به مصاحبه با گروه کثیری از کارکنان پرداخت . اما در مقابل ، باید موضوعات محرمانه ای را که ممکن است طرح آنها در حضور برخی شرکت کنندگان ، مشکل باشد ، رها کرد و به طور کل ، نمی توان موضوعات را به آن دقتی که در مصاحبه ی فردی امکان دارد ، مورد بررسی قرار داد .

تکنیک گروه اسمی ، ابزار تشخیص سودمندی است . چرا که ابزاری ساختاری ، برای دستیابی به اتفاق نظر گروهی درباره ی موضوعی مشخص است . برای مثال ، دستور کار می تواند چنین باشد . موانع اصلی برای بهبود بهره وری در سازمان چه هستند ؟ لیست مرتب به دست آمده از موانع ، داده ی سودمندی برای گروه تشخیص خواهد بود .

به طور کلی توصیه می شود که در فرآیند تشخیص ، ترکیبی از فنون فوق ، و نه همه آنها را به کار ببرید .

بررسی اسناد شرکت نیز می تواند فعالیت سودمندی در جهت شخیص باشد . آیا در طرح استراتژیک تجاری شرکت ، بهره وری به گونه ای روشن مطرح شده است ؟ آیا مبالغ بودجه ، امکانات بهبود بهره وری را کاملاً فراهم می سازد ؟ آیا فرم بازنگری عملکرد استاندارد شرکت ، ارزیابی عملکرد بهره وری را طلب می کند ؟ آیا گزارشهای مالی ماهیانه ، به شناسایی تأثیر تغییرات بهره وری بر پایین ترین رده سازمانی می پردازد ؟

البته هدف اولیه ی تشخیص ، گردآوری اطلاعات درباره ی کارکرد سازمانی است . به شکلی که بتوان به توسعه ی طرحی سیستماتیک و منطقی پرداخت . مرحله تشخیص با گرد آوری و ارزیابی اطلاعات پایان نمی یابد . یک گام مهم نهایی دیگر ، مطلع کرد مدیریت ارشد از نتایج تشخیص گروه و به دست آوردن توجه آنها نسبت به موضوعات شناسایی شده است . از آنجا که استمرار تعهد مدیریت ، برای این فرآیند بسیار حیاتی است ، لازم است که مدیریت با پیامدهای تشخیص توافق داشته باشد و از آنها حمایت کند .

برنامه ریزی

با در دست داشتن اطلاعات مفید حاصل از تشخیص یا بررسی ، زمان آن خواهد بود که به تدوین یک برنامه پرداخت . با توجه به ماهیت این اقدام ، برنامه ریزی نیازی مسلم و روشن است . اجرای موفقیت آمیز یک فرآیند اساسی جدید مدیریت ، نیازمند شیوه ی به هم پیوسته ، منظم و سیستماتیک است و نمی توان آن را به طور غریزی انجام داد .

یکی از اولین موضوعات برنامه ریزی ، انجام یک طرح آزمایشی است . در یک سازمان بزرگ چندین واحدی ، به منظور کسب تجربه در فرآیند اجرا ، غالباً مفیدتر این است که بر اساس یک طرح آزمایشی عمل کرد . بدین صورت ، هزینه شکست کمتر بوده و تجربه ی بدست آمده در اشاعه ی فرآیند در سرتاسر سازمان ، بسیار گرانبهاست .

برخی معیارهای گزینش واحد مناسب برای این فعالیت به شرح زیر است :

فرآیند توسعه ی طرح – چه به عنوان تلاشی گسترده در سطح سازمان و چه به صورت آزمایشی – باید افرادی از حوزه های گوناگون کارکردی و از سطوح چندگانه ی سازمانی را در بر گیرد . هرچه افراد بیشتری به کار گرفته شوند و هر چه رأی دهندگان بیشتری وجود داشته باشند ، نتایج بهتر خواهد بود . چنان که در زمینه ی سایر عناصر فرآیند نیز چنین است .

طرح اجرایی به جای داشتن یک لیست منفرد از فعالیتهای متوالی ، باید مشتمل بر عملیات چندگانه باشد . مسیرهای متفاوت را می توان همزمان دنبال کرد و البته باید هم به چنین کاری پرداخت . بدین سان زمان اجرا کاسته شده ، فعالیتهای قابل رؤیت در سازمان افزایش می یابد .

اجرا

پس از تکمیل و تصویب برنامه ، مسلماً مرحله ی بعدی ، اجرای آن است . برخی منابع و فعالیتهای حمایتی ، برای حصول اطمینان از اجرایی موفق ضروری هستند .

ایجاد تعهد :

حمایت مدیریت میانی و ارشد در هر حوزه ای ، متأثر از فعالیتهای اجرایی ، برای کسب موفقیت ، حیاتی است . یک سازمان ، در هر برهه ای ، برنامه ها و اقدامات متعددی دارد و مدیران همواره باید اولویتها را مدنظر داشته ، بار کاری سنگینی را مدیریت کنند . اگر اقداماتی برای کسب تعهد مدیریت در تمام سطوح اتخاذ نشود ، پیامد احتمالی ، توجهی نه چندان عمیق و چه بسا شعاری نسبت به فرآیند خواهد بود . این تعهد ، از طریق فعالیتهایی چون ارتقای آگاهی ، ابزار پایبندی و حمایت از سوی سطوح بالاتر سازمانی و مشارکت در خود فرآیند اجرا به دست می آید .

ارتباطات پیوسته :

فعالیتهای اجرایی را باید از طریق تداوم ارتباطات گسترده با سازمان ، بسیار ملموس نمود . حفظ این تلاش ، در معرض دید توجه کارکنان ، باعث تقویت فرایند و افزایش نرخ تغییر خواهد شد .

منابع تسهیل کننده :

همکاری و کمک به شکل نصیحت ، آموزش ، و تعلیم و حل مشکلات ، در سرتاسر فرآیند اجرا مورد نیاز خواهد بود . شبکه ای از هماهنگ کننده های بهره وری ، با مهارتهای مناسب ، می تواند حمایت ارزشمندی در این زمینه فراهم کند .

ارزشیابی و انتشار

با عملی شدن فرآیند اجرا باید به فعالیتهای حفظ و نگهداری و ارزشیابی مداوم پرداخت .

این فعالیتها عبارتند از :

انعطاف پذیری در اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، عاملی کلیدی است . برنامه نباید به عنوان سندی خشک و بسیار قاطع تلقی شود تا کورکورانه و بدون توجه به موفقیتها ، ناکامیها و یا تغییرات شرایط ، به اجرا درآید . سازمان ، از طریق ارزیابی ، درسهایی آموخته ، خود را متناسب با آن تنظیم می کند . چنانچه نتایج یا شرایط ، تغییر در تاکتیک یا مسیر را طلب کنند ، باید آن تغییر را بدون تأسف و دودلی ، سریعاً اعمال کرد .

احتمال ارزیابیهای سودمند و موفقیت آمیز ، با وجود معیارها ، اهداف و آرمانهای تعریف شده ، همراه با معیارهای اندازه گیری قابل اعمال عملکرد و بهره وری سازمانی تقویت می شود .

عنصر دیگر در این مرحله ، ترویج فرآیند در سرتاسر سازمان است . بسیاری از فعالیتهای اجرایی را می توان در واحدهای فرعی سازمان و یا محدوده های آزمایشی تحقق بخشید . و نیاز به اشاعه ی این فرآیندها و دستیابی به تغییر گسترده تر سازمانی ، سریعاً به موضوعی قابل توجه تبدیل خواهد شد .

طرحهای دقیق برای ترویج را احتمالاً باید تا هنگام دستیابی به اطلاعات پربار حاصل از ارزشیابی ، به تعویق انداخت . چرا که نتایج تلاشهای مقدماتی ، به شکل قابل ملاحظه ای ، بر طبیعت و سرعت فرآیند ترویج تأثیر خواهند گذاشت . واضح است که عناصر بسیار موفق فرآیند را می توان سریعاً انتشار داد . در حالی که باید آن عناصری را که با موفقیت محدود یا شکست کامل مواجه می شوند ، مورد بررسی مجدد ، اعمال تغییرات و آزمایش گسترده تر قرار داد .

باید توجه داشت که این فرآیند اجرا ، فرآیندی تکراری و انعطاف پذیر است و نمی توان به آسانی و یکباره ، شش مرحله را پشت سر گذاشت و فرآیند را تمام کرد . اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، به همان اندازه که یک علم است ، یک هزینه است . و انعطاف پذیری یک عامل کلیدی است . بنابراین ، انتظار برنامه ریزی برای کل فرآیند اجرا به طور دقیق و اجرای آن برنامه بدون هیچگونه تغییر ، غیر واقع گرایانه است . باید آماده باشیم تا همواره بین برنامه ریزی ، اجرا و مراحل ارزیابی ، حرکتی دایره وار وجود داشته باشد و طی کار ، به فراگیری و تغییر متناسب برنامه ی خود بپردازیم .